Innlegg

INNOVASJON INTRODUKSJON – TRE STEG – GRATIS GUIDE

INNOVASJON INTRODUKSJON – HVORFOR OG HVORDAN?

Innovasjon introduksjon:

I denne 1 minutts videoen gir vi en kort introduksjon for hvorfor og hvordan komme i gang med innovasjon. Last ned vår gratis innovasjon introduksjon «3 steg for bedre innovasjon» her:

GRATIS NEDLASTING: 3 STEG FOR BEDRE INNOVASJON

Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

Har du tenkt på hvordan du skal forsterke din virksomhets fokus på innovasjon og omstilling?

Ja, da tenker du likt som mange andre ledere. I følge en CEO studie av KPMG i Europa frykter hele 75% av lederne inntog av nye markedsutfordrere. 2/3 tror de vil ha vanskelig for å opprettholde sine markedsandeler – og halvparten er redde for at egen forretnings-modell vil bli utdatert eller overflødig.

Slike følelser skaper naturligvis et momentum og søk etter smarte, effektive løsninger for å lykkes.

Vi i IAM vil gjerne hjelpe deg og ditt team. Vi har laget en miniguide med 3 råd om hvordan starte innovasjon effektivt. Du kan enkelt laste den ned på IAMs side execiam.com.

PS: Les gjerne mer om IAMs samarbeid med grunnleggeren av den anerkjente innovasjon metoden FORTH innovation method her.

Ser frem til å høre fra deg!

Hilsen

Inger

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.

STRATEGI, INNOVASJON OG GJENNOMFØRINGSEVNE – HVORDAN SETTER DU FOTAVTRYKK?

Tiden er nå perfekt for å revidere din virksomhets strategi og evnen til innovasjon og gjennomføring.

Aller først. Hva er egentlig strategi?

Det finnes mange definisjoner på strategi. Denne av Johnson and Scholes synes jeg er bra:

“Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations”.

Strategi krever at man tar valg om en usikker fremtid. Man må være kreativ nok til å se for seg muligheter som kanskje eller kanskje ikke eksisterer. Og man må velge noe bort.

Husk at operasjonell effektivitet ikke en strategi. Det er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Michael Porter minner oss så fint på faren ved å glemme riktig balanse:

”…Companies have properly invested energy in becoming leaner and more nimble. In many industries, however, what some call hypercompetition is a self-inflicted wound, not the inevitable outcome of a changing paradigm of competition… And bit by bit, almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to improve on all fronts, they move farther away from viable competitive positions…”

Deler av denne artikkelen er publisert slik på Hegnar Online.

Å LEVE SIN STRATEGI HANDLER OM GOD LEDELSE

Kristin Skogen Lunds 5-15-80 oppskrift på god ledelse har fått mye oppmerksomhet: 5 prosent handler om strategi, 15 prosent om posisjon og 80 prosent handler om den daglige gjennomføringsevnen.

Hvordan de menneskelige “systemene” jobber sammen er “hemmeligheten” som er vanskelig for konkurrentene å kopiere.

Tenk over hvordan det indre livet i din virksomhet fungerer og hvordan dette spiller med eksterne omgivelser og kundene.

I en virksomhet jeg jobbet i tidligere var den uttalte “hemmeligheten” at bare vi klarte å gå bort fra silotenkning og samle oss på tvers av forretningsområdene mot kunden så ville vi vinne. Men det var lettere sagt enn gjort. Det handlet om personkjemi, endrings- og risikovilje og ikke minst insentiver.

Ledelsen må leve “hemmeligheten” for å lykkes!

Artikkelen fortsetter under.

GRATIS NEDLASTING: 3 STEG FOR BEDRE INNOVASJON

Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

TA DEG TID TIL “TIME-OUTS” FOR Å REVIDERE DEN STRATEGISKE KJERNE, EVNEN TIL INNOVASJON OG GJENNOMFØRING

Jeg samarbeider blant annet med ledere i en spennende oppstartsvirksomhet. Så langt har den hatt positiv progresjon ved å utvikle og teste forretningskonseptet direkte mot kundene og markedet. De har fått svar og tilbakeldinger, men innser at de kanskje ikke har anvendt nok tid til å analysere resultatene og implikasjonene for strategisk retning. Altså tid for å ta seg en “time-out”!

Hvordan er det for din virksomhet? Her er noen spørsmål å starte med:

– Hva er dagens ståsted? Hvordan setter vi fotavtrykk? Hva er styrker, svakheter, muligheter og trusler?

– Er vår misjon, visjon, forretningside og verdier bærekraftige og tilstrekkelig differensiert?

– Hva særpreger oss i markedet – hvorfor skal kunder og samarbeidspartnere velge oss? Gjennomsyres vår strategiske plattform i alt vi gjør?

– Er vi innovative nok? Har vi gode prosesser for å skape utvikling og innovasjon? Lykkes vi? Støtter styret og ledelsen en innovativ kultur?

– Hvem kjøper av oss – og hva kjøper de?

– Hva særpreger oss og vår arbeidsform? Har vi en sunn friksjon oss i mellom eller er vi for snille (et ekko kammer) – eller kanskje for slemme – mot hverandre? Er vi rigget for å oppnå resultater i fellesskap?

– Hva er våre ambisjoner og lidenskap? Langsiktig mål (3 – 5 år) og viktigste strategiske initiativ i år

– Hvordan kan vi forbedre vår gjennomføringsevne?

HVORDAN SKAL STRATEGI PROSESSEN IVARETA INNOVASJON?

Man kan spørre seg hvordan strategi prosessen bør ivareta innovasjon. Er ikke det forskjellige prosesser? Nei, mener CEO i Strategos. Tilretteleggelse av en innovasjon-sentrert modell som åpner for et klart fremtidsperspektiv og kreativitet utløser nye potensial.

Strategos skriver i artikkelen “Linking Your Innovation Agenda to Strategy” om hvordan produkt, service og forretningmodell innovasjon bør drives av den strategiske agendaen. Mytene knyttet til at strategi og innovasjon bør stå på egne ben hver for seg:

  • “Vi har allerede en strategi, så vi trenger ikke å tenke på det”
  • “Kan vi ikke bare innovere?
  • “Innovasjon er en ting – strategi er noe annet”
  • “Er det ikke farlig å anvende innovasjonsteknikker i strategiprosessen?

Kjenner du deg igjen?

Når vi har bestemt å starte utvikling av en innovativ strategi, så bør de kritiske prinsippene følges:

  • Fokuser på den fremtidige identitet
  • Vær forskjellig fra de andre
  • Bli enig om HVORFOR i stedet for HVA
  • Gjør det til noe konkret og virkelig

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.

 

 

HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES MED INNOVASJON?

Innovasjonsarbeid er hardt. Og det kan være spesielt utfordrende i større og mer etablerte selskap. Gode ideer fra interne entreprenører ser dessverre aldri dagens lys. Nyere studier viser at bare ett av syv innovasjonsprosjekter lykkes. Ganske dystert. Men hva skal til for å lykkes med innovasjon? Starten av innovasjon er viktig. Følg de tre områdene jeg beskriver under og du er godt i gang:

  1. Skap momentum og forståelse for innovasjon
  2. Skap struktur og metode for innovasjon
  3. Skap god ledelse av innovasjon

Artikkelen ble publisert slik på Hegnar Online.

 

Skap momentum og forståelse for innovasjon

Skap momentum og forståelse for innovasjon

 

SKAP MOMENTUM OG FORSTÅELSE FOR INNOVASJON

Forståelse skaper momentum og danner grunnlag for hvorfor vi ønsker å sette av tid til innovasjon.

En studie gjennomført av KPMG viser at 75 prosent av lederne i Europa frykter inntog av nye markedsutfordrere med disruptive forretningsmodeller. To tredjedeler av de spurte lederne tror de vil ha vanskeligheter med å opprettholde sine markedsandeler og er urolige for at produktene skal miste sin relevans de neste tre årene. Halvparten av lederne er redde for at egen forretningsmodell vil være utdatert og overflødig i 2018.

Men hva er egentlig innovasjon? Mange har ulike oppfattelser om hva det betyr for sin virksomhet. Derfor er det fornuftig å diskutere meningen for oss. Her er en definisjon av innovasjon:

En innovasjon er et tilbud av et produkt, en tjeneste, prosess eller opplevelse med en levedyktig forretningsmodell som oppfattes som ny og er tatt i bruk av kunder.

Teksten fortsetter under.

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.

 

Skap struktur og metode for innovasjon

Skap struktur og metode for innovasjon

 

SKAP STRUKTUR OG METODE FOR INNOVASJON

Struktur og anvendelse av metode og verktøy for innovasjon er nødvendig. Eksperimentering og det å prøve seg frem er en viktig del i arbeidet.

Kompetansemessig handler det om å trene opp ferdigheter, bygge erfaringer underveis og så vil den viktige innovasjonsmuskelen vokse.

Det finnes flere metoder og verktøy. Ifølge forskning er det likheter mellom de tilgjengelige metodene og verktøyene. De største skillene ligger først og fremst på hvilke trinn i innovasjonsprosessen de vektlegger. For eksempel fokuserer design-tenkning forståelse på kundens problemer, mens Lean-tenkning fokuserer mer på løsnings-eksperimentering. Metodene og verktøyene adopteres lett av oppstartsvirksomheter, men ledere med operativt driftsansvar har vanskeligere for å ta slike i bruk.

En god start på innovasjonsprosessen må ikke undervurderes, mange feiler i starten og gir opp. Tradisjonell prosjektledermetodikk kan ved første tanke virke tiltalende, men slik struktur vil nok ikke i tilstrekkelig grad fremme den gode fremdriften i starten av innovasjonsarbeidet. Vi bør vurdere effektive metoder som favner idegenerering på en god måte.

Les mer om IAM og FORTH innovation method på vår nettside.

 

Skap god ledelse av innovasjon

Skap god ledelse av innovasjon

 

SKAP GOD LEDELSE AV INNOVASJON

I følge Thomas Hoholm, ved BIs institutt for innovasjon og økonomisk organisering, bør lederne utvikle handlingsrommet for medarbeiderne og åpne for systematisk eksperimentering. Innovasjon skaper alltid mye bråk og friksjon da man utfordrer det bestående. Derfor er evnen til å få med seg de andre, å «stå» i det og dra det hele igjennom, helt avgjørende.

Det er velkjent at store, private organisasjoner kan være like byråkratiske som offentlige virksomheter. De interne entreprenørene får lite plass, og ofte er det de som «lydig fortsetter på dagens sti» som bli belønnet og kommer seg oppover i organisasjonen. De interne entreprenørene sees ofte på som bråkmakere og opprørere mot dagens arbeidsform. De har så mange ideer og utfordrer det bestående.

Ledelse og belønning av interne entreprenører vil nok lønne seg i større grad. De interne entreprenørene har kraft til å skape de nye og avgjørende stiene. Mange forlater i dag store selskap og starter egne selskap for å drive nye muligheter. Moderne ledelse sikrer at interne entreprenører trives.

Innovasjon må også adresseres regelmessig etter nærmere beskrevet retningslinjer i styremøtene. Strategi og innovasjon bør gå “hånd-i-hånd” og bør, etter vår mening, være tema på hvert eneste styremøte.

Les mer om innovasjon i styrerommet her.

OPPSUMMERING

Oppsummert er innovasjonsarbeid helt nødvendig. Det er hardt og krevende, og de som lærer å elske det vinner!

Moderne ledelse må favne god kompetanse slik at man er rustet for omstilling for vedvarende markedslederskap.

Kom godt i gang med de tre stegene.

Vi vil gjerne høre fra deg om du liker dette og om du ønsker mer inspirasjon og hjelp.

If it wasnt hard everyone would do it. It is the hard that makes it great – Tom Hanks

 

Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.

3 RÅD TIL MODERNE MERKEVARE-LEDERE

Merkevarebygging og ledelse har aldri vært mer spennende, slik jeg ser det. Ledere må simpelthen utvikle sin rolle for å klare krafttaket det er å bringe virksomheten til neste fase. Merkevare-ledere kan stille kritiske spørsmål til seg selv, sin ledergruppe og sitt styre på disse tre områdene.

Denne artikkelen ble publisert slik på Ledernytt.

1. KUNNSKAP OM MARKEDET OG KUNDENE

En smart leder har sagt:

Vi finner ikke løsningen i regnskapet, men ved å sette våre sinn i gjørma av markedet.

Hun utfordrer hvordan styrer og ledelse arbeider i dag. Vi ser i speilet i for stor grad. Mer tid må anvendes til å se fremover – til å være innovativ og anderledestenkende. Da må det åpnes opp fra de tradisjonelle, lukkede rammene og sannhetene. Mindre kontrollorientering og mer kreativitet. Anvende moderne forskning og analyse. Forstå trender og teknologi. Spille på hele spekteret av våre ansatte, kunder og samarbeidspartnere. Merkevare-ledere må ha ny kunnskap for å forsterke bærekraftige verdier og kommunisere på nye måter.

Hvordan sikrer du kontinuerlig, oppdatert markeds- og kunde kunnskap i din ledergruppe og ditt styre?

2. MERKEVARE-LEDERE FOKUSERER PÅ KUNDESENTRISK UTVIKLING

Kundesentrisk handler om så mye mer enn å gi god kundeservice. En kundesentrisk virksomhet starter med hvordan løse individuelle kundebehov gjennom gode løsninger.

Er norske virksomheter kundesentriske? Bare i begrenset grad, mener jeg.

I næringsmiddelindustri og i detaljhandel går konkurrentene i for stor grad i fotsporene til hverandre. Det er for lite relevant fornyelse og individtilpassede løsninger. Elektroniske bonger med pristilbud er et eksempel på en nyutvikling i dagligvarehandelen. Sikkert relevant for flere. Men hvorfor sendes slikt i posten til de som ikke bryr seg? Det fører jo bare til irritasjon og gir en slags bekreftelse på at man ikke er kundesentrisk.

Men nye, mindre merkevare-ledere dukker opp med nytenkning gjennom innovative konsepter og utfordrer de etablerte. Brodboksen.no og Kolonial.no er noen av de det er spennende å følge.

Artikkelen fortsetter under.

GRATIS NEDLASTING: 3 STEG FOR BEDRE INNOVASJON

Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

Tid for å bli kjent med individuelle behov gjennom nærmere analyse. Kundene ønsker å bli lyttet til og bli betjent med relevante produkter, tjenester og kommunikasjon i sine ønskede kanaler. Spill gjerne direkte med kundene og samarbeidspartnerne i utviklingsarbeidet. Gode merkevare-ledere blir kjent med ønskene i de ulike kundeklustrene gjennom analyse og lager relevante løsninger. Inspirer!

En annen viktig dimensjon ved å bli kundesentrisk er å vise sosiale evner både eksternt og internt. Her ligger et så enormt potensial for gode merkevare-ledere.

Vi liker virksomheter der lederne og medarbeiderne står frem gjennom digital dialog. Men hvorfor er det så få som benytter seg av denne muligheten? Det skapes verdier gjennom slik sosialisering hver eneste dag.

Tør å stå frem, lær og utvikle dere videre. Alternativet er ikke så hyggelig. De med manglende digital profil virker utdaterte. Ikke vær en av de! Det sies at din digitale/ sosiale tilstedeværelse er dagens visittkort. Sørg for å ha det.

Hvordan sikrer du en sterkere kundesentrisk utvikling?

3. ÅPNE OPP FOR MER DIVERSIFISERT LEDELSE OG TEAM INNSATS

Det er godt kjent at vi for ofte ansetter ressurser som er like som oss selv. Bare ta en titt på styrene og ledergruppene i dagens virksomheter. Er det ikke forunderlig hvor like alle ser ut i mange tilfeller? Faren er at man tenker for likt. Mange kulturer forelsker seg i egen tenkning, og man risikerer å slå ned på gode ideer som ikke passer i slik tenkning.

Det blir viktig å åpne opp for tenkning gjennom ulike profiler. «Fortell meg det jeg ikke selv ser» er et godt utgangspunkt for åpne, verdifulle dialoger og utvikling.

Der det ikke er rom for utfordring stopper det opp. Det gjelder i alle relasjoner, virksomheter og i samfunnet. Merkevare-ledere, toppledere, medarbeidere, autoriteter, forskere, styremedlemmer, fageksperter – på tvers av aldersgrupper, geografier og kjønn. Det ignoreres og resigneres. Kommunikasjonen blir en kjedelig “ovenifra og ned» dialog som mest dreier seg om hva vi gjorde i går. Konservative, satte rammer og etablerte sannheter, utfordres ikke. Individenes tankearbeid, kreativitet og konstruktive bidrag begrenses. Det er opplagt usunt og lite utviklende. Mange tør eller gidder simpelthen ikke å involvere seg, bare gjøre et minimum av det rollen krever.

Vi kan tenke oss at dette løser seg ved mer åpenhet i lederskapet. Men det er ikke er nok, i følge nærlingslivskvinnen og forfatteren Margaret Heffernan. Vi må dyrke frem mot til å ta konflikter. Hele 85% av ledere er redde for å ta opp temaer de tror kan lede til konflikt.

Heffernan hevder at organisasjoner ikke tenker, de er for redde.

Samtidig er uenighet sentralt for utvikling. Hun illustrerer at de beste partnere ikke er «ekko kammer» og beskriver hvordan forsker-team, relasjoner og virksomheter tillater uenighet. Vi må trene frem evnen til å stå opp mot autoriteter helt fra barnealder, og vi må trene våre evner til å gå inn i konstruktiv dialog.

Boston Consulting Groups ledelses-ekspert, Roselinde Torres, hevder at de beste lederne allierer seg med mennesker som tenker anderledes enn seg selv. De har utholdenhet til å stå i mot mennesker som forteller at deres ide er naiv eller dum.

Mye kan også oppnås ved tettere samspill mellom etablerte siloer. Bryte opp ved å samspille mer på tvers av fagområder med formål om å betjene kunden bedre. CEO, CMO og CIO har for eksempel god nytte av et tettere samarbeid for å styrke innovasjonstakten.

Hvordan sikrer du som merkevare-leder diversifisering i din ledelse, styre og virksomhet? 

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.

10 SPØRSMÅL STYRET MÅ STILLE OM INNOVASJON

Alle trender peker i samme retning; innovasjon er helt nødvendig og det holder ikke lenger å ha en passiv, avventende rolle. Det er kritisk at styret motiverer og støtter ledelsen til å gjøre en enda bedre jobb gjennom innovasjon.

Tradisjonell styrepraksis inkluderer strategi, revisjon, resultat gjennomgang, risiko evaluering og CEO nominering. Professor Deschamps ved IMD Global Board Center anbefaler å inkludere innovasjon i denne styrepraksisen. Han har formulert 10 nøkkelspørsmål i artikkelen “A practical perspective: Innovation Governance: How proactive is your board?” det kan være verd å se nærmere på.

1. Har vi satt en innovasjonsagenda i de fleste møtene?

Innovasjon bør ha et eget punkt på agendaen i alle eller utvalgte styremøter. Likeledes bør innovasjon være et hovedpunkt i strategi utviklingen styret gjennomfører med ledelsen.

2. Gjennomgår og reviderer vi på regelmessig basis innovasjonsprosjekter?

Det er klokt å på regelmessig basis å gjennomgå “game-changers” i styremøtene med innovasjonsjef og R&D ledere tilstede.

3. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjonstrategi på regelmessig basis?

Nye innovative forretningsmodeller, kreasjon av helt nye produktkategorier eller nye viktige strategiske allianser og partnere for utvikling bør fasiliteres og revideres fra styrenivå.

4. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjon risikoer på regelmessig basis?

Risiko gjennomgang for innovasjon er ikke bare knyttet til nye prosjekter og teknologi, men kan være linket til at dyktige medarbeidere velger å slutte. Og om hvordan disruptiv teknologi introdusert av konkurrenter vil gjøre våre produkter og prosesser overflødige. Dette må inn på styre agendaen.

5. Setter vi spesifikke innovasjonsmål for ledelsen?

Innovasjon er en viktig faktor for vekst og mål bestemmer ofte det langsiktige, finansielle resultatet. CEO bør ha spesifikke innovasjonmål som diskuteres og følges opp av styret.

(Teksten fortsetter under).

GRATIS NEDLASTING: 3 STEG FOR BEDRE INNOVASJON

Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

6. Går vi gjennom utfordringer knyttet til innovasjon med CEO?

Styret bør være oppmerksom på problemstillingene CEO arbeider med i sitt innovasjonsprogram. Naturligvis skal ikke styret være dypt involvert, men misjonen er å være informert og hjelpe CEO og ledelsen til å reflektere på opsjoner.

7. Forventer vi at ledelsen gjennomfører innovasjonaudits?

Innovasjonsaudits hjelper godt til å se på hvilke områder vi trenger forbedringer, og ledelsen bør gjennomføre slike på regelmessig basis. Styret vil også på denne måten komme nærmere det selskapet sliter med innen innovasjon.

8. Forventer vi at ledelsen rapporterer på innovasjonresultater?

Innovasjon resultater opp mot noen få indikatorer bør gjennomgås i styret en eller to ganger i året.

9. Vet vi om og møter vi av og til innovatørene i selskapet?

Styret bør være oppmerksom på og møte folkene i innovasjonsprosjektene der de foregår. Det vil ha positiv effekt både i forhold til styrets forståelse av hva som faktisk foregår og vil motivere de som jobber med innovasjon.

10. Er innovasjon kompetanse et kriterie når vi ansetter nye ledere?

Dette spørsmålet er antakelig det viktigste. Styret bør reflektere over hva slags type CEO de ønsker for å drive en innovasjonkultur. Sammensetningen av lederteamet blir også viktig.

Deschamps konkluderer med denne kvoten fra Harvard Business Shool professor Bill George:

To be successful, companies must be led by leaders – the CEO, top executives and board of directors – who are deeply and irrevocably committed to innovation as their path to success. Just making innovation one of many priorities or passive support for innovation are the best ways to ensure that their company will never become a great innovator.

Jeg oppsummerer med en kvote fra vår programme director ved INSEAD Board Programme i Frankrike i januar i år:

Structure is your friend. Make it before you need it.

Lykke til med å forsterke innovasjon på styre- og lederagendaen.

IAM hjelper ledere og styrer med vekst gjennom smartere innovasjon og forbedringer.

Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.