Innlegg

Strategi - essensen er endring

Strategi – essensen er endring

Innlegget ble publisert slik på Ledernytt.

Essensen i strategi dreier seg om endring mot noe bedre. Ikke for endringens skyld, men for å overleve og trives som virksomhet i en stadig mer kompleks verden. Dette understøttes delvis av MIT Sloan Management Review i artikkelen «The Essence of Strategy Is Now How to Change». Tradisjonelle tilnærminger til strategi er ikke lenger smart. Vi må i større grad fokusere på hva som endrer seg.

Strategi må rotfestes i et slags moralsk formål om å trives i en kompleks og raskt endret verden. Hvor innovative er vi i selve strategi-prosessen? Hvor innovative er vi til daglig? Spiller vi med organisasjonen og eksterne partnere for å finne bærekraftige løsninger basert på gode og varige verdier? Vår virksomhet trives bare hvis den kan tilfredsstille de skiftende behovene til kundene og samfunnet,  både mer dedikert og lønnsomt enn konkurrentene. Ledelse av kontinuerlige endringer. Det er essensen.

Oljefondssjef, Nicolai Tangen, uttalte i DN Magasinet 5 august 2021 at «Ledelse handler jo om å utvikle, finjustere og modernisere. Hvis du ikke gjør det, kan du jo sette hele skitten på autopilot. Da trenger du ingen ledelse.» Og her ligger, etter min mening, kjernen til moderne ledelse; fasilitering og istandsettelse av bærekraftige endringer som treffer kunder og samfunn positivt og bedre enn konkurrentene. 

Les gjerne også Hvordan setter du fotavtrykk?

Hvordan tilrettelegger deres ledelse og styre for strategi og endring?

I mine samtaler med ledere, oppfatter jeg at mange leter etter gode metoder og tilnærminger både i utformingen av en helt ny strategi og i utviklingen / revideringen av en bestående.

BCG fremhever tre verdifulle anbefalinger med tilhørende spørsmål for strategi-arbeidet:

Skaff solid strategisk innsikt

Hvordan endres prioriteringer og muligheter for våre viktigste kunder? Hvor er dagens fortjeneste-«pooler», og hvordan vil de sannsynligvis utvikle seg eller bli ødelagt? Hvor godt er konkurrenter, tradisjonelle eller nye, posisjonert til å agere? Hvilke muligheter har vi for verdiskapning? Hvilke kunder, markeder og investeringer har størst potensial i forhold til rivaler?

Gjennomfør en åpen vurdering av virksomhetens virkelige konkurransemessige fordeler

Er vår «rett til å vinne» basert på kostnad, evner, intellektuell kapital, unik tilgang til data og posisjon i økosystemet? Kreves viktige grep for å skaffe nye eiendeler eller evner som er avgjørende for fremtidig fordel?

Sikre en direkte og smidig forbindelse mellom strategi og gjennomføring

Skapes rom for tilpasninger i strategien? Hvordan utvikles og kommuniseres mål? Sikres ivaretakelse av rask læring, basert på tilbakemeldinger fra kunder og omgivelsene, og nødvendige endringer fortløpende?

Prosesser for åpen og kreativ tenkning vil kunne gi virksomheten svært gode muligheter. Ta med eksterne samarbeidspartnere og en til to personer som står for noe helt annet enn deres styre og ledelse. Det vil gi nye perspektiver og ideer dere kanskje aldri ellers ville komme på. Anvend organisasjonen. Det gir både eierskap og lyst til å være en drivende kraft for endringene.

Les gjerne også Skaper big data små tanker? 

Hva tenker du? Hvordan driver dere strategi-prosesser, endring og innovasjon i deres virksomhet? Vi gleder oss stort over alle synspunkter, og vil gjerne ha en debatt over det spennende og dagsaktuelle temaet! Skriv i kommentarfeltet under.

 

10 spørmål styret må stille om innovasjon

10 SPØRSMÅL STYRET MÅ STILLE OM INNOVASJON

Alle trender peker i samme retning; innovasjon er helt nødvendig og det holder ikke lenger å ha en passiv, avventende rolle. Det er kritisk at styret motiverer og støtter ledelsen til å gjøre en enda bedre jobb gjennom innovasjon.

Tradisjonell styrepraksis inkluderer strategi, revisjon, resultat gjennomgang, risiko evaluering og CEO nominering. Professor Deschamps ved IMD Global Board Center anbefaler å inkludere innovasjon i denne styrepraksisen. Han har formulert 10 nøkkelspørsmål i artikkelen “A practical perspective: Innovation Governance: How proactive is your board?” det kan være verd å se nærmere på.

1. Har vi satt en innovasjonsagenda i de fleste møtene?

Innovasjon bør ha et eget punkt på agendaen i alle eller utvalgte styremøter. Likeledes bør innovasjon være et hovedpunkt i strategi utviklingen styret gjennomfører med ledelsen.

2. Gjennomgår og reviderer vi på regelmessig basis innovasjonsprosjekter?

Det er klokt å på regelmessig basis å gjennomgå “game-changers” i styremøtene med innovasjonsjef og R&D ledere tilstede.

3. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjonstrategi på regelmessig basis?

Nye innovative forretningsmodeller, kreasjon av helt nye produktkategorier eller nye viktige strategiske allianser og partnere for utvikling bør fasiliteres og revideres fra styrenivå.

4. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjon risikoer på regelmessig basis?

Risiko gjennomgang for innovasjon er ikke bare knyttet til nye prosjekter og teknologi, men kan være linket til at dyktige medarbeidere velger å slutte. Og om hvordan disruptiv teknologi introdusert av konkurrenter vil gjøre våre produkter og prosesser overflødige. Dette må inn på styre agendaen.

5. Setter vi spesifikke innovasjonsmål for ledelsen?

Innovasjon er en viktig faktor for vekst og mål bestemmer ofte det langsiktige, finansielle resultatet. CEO bør ha spesifikke innovasjonmål som diskuteres og følges opp av styret.

6. Går vi gjennom utfordringer knyttet til innovasjon med CEO?

Styret bør være oppmerksom på problemstillingene CEO arbeider med i sitt innovasjonsprogram. Naturligvis skal ikke styret være dypt involvert, men misjonen er å være informert og hjelpe CEO og ledelsen til å reflektere på opsjoner.

7. Forventer vi at ledelsen gjennomfører innovasjonaudits?

Innovasjonsaudits hjelper godt til å se på hvilke områder vi trenger forbedringer, og ledelsen bør gjennomføre slike på regelmessig basis. Styret vil også på denne måten komme nærmere det selskapet sliter med innen innovasjon.

8. Forventer vi at ledelsen rapporterer på innovasjonresultater?

Innovasjon resultater opp mot noen få indikatorer bør gjennomgås i styret en eller to ganger i året.

9. Vet vi om og møter vi av og til innovatørene i selskapet?

Styret bør være oppmerksom på og møte folkene i innovasjonsprosjektene der de foregår. Det vil ha positiv effekt både i forhold til styrets forståelse av hva som faktisk foregår og vil motivere de som jobber med innovasjon.

10. Er innovasjon kompetanse et kriterie når vi ansetter nye ledere?

Dette spørsmålet er antakelig det viktigste. Styret bør reflektere over hva slags type CEO de ønsker for å drive en innovasjonkultur. Sammensetningen av lederteamet blir også viktig.

Deschamps konkluderer med denne kvoten fra Harvard Business Shool professor Bill George:

To be successful, companies must be led by leaders – the CEO, top executives and board of directors – who are deeply and irrevocably committed to innovation as their path to success. Just making innovation one of many priorities or passive support for innovation are the best ways to ensure that their company will never become a great innovator.

Jeg oppsummerer med en kvote fra vår programme director ved INSEAD Board Programme i Frankrike i januar i år:

Structure is your friend. Make it before you need it.

Lykke til med å forsterke innovasjon på styre- og lederagendaen.

Digitalisering er et virkemiddel. Start med strategi og det visjonære, kundeorienterte grunnlaget.

SKAPER BIG DATA SMÅ TANKER?

Skrevet sammen med Øivind Breen.

Start med strategi og det visjonære, kundeorienterte fundamentet. Da får teknologiens magi en ramme å operere fra.

Det er ingen tvil om at Big data og digitalisering gir nye muligheter. Faren er at teknologien får egen vilje og begrenser den menneskelige kreasjonen.

Når virkemiddel blir mål og nytenking ender med konservering av forretningsmodeller

Virkemiddelet digitalisering er forførende og muligheter presenteres som naturlover med begeistringens rus. Det er umulig å stå imot. Selvsagt gir digitalisering fantastiske muligheter. Derfor må det strategisk sett behandles med det utgangspunktet. Hva er det relevante og ønskede mulighetsrommet? Å etablere egne digitaliseringsstrategier blir enten et skudd i tåka eller så blir effekten en optimalisering og konservering av dagens forretningsmodell.

Hva er mandatet for digitaliseringen?

Når virkemidlene blir målsettinger er effekten at konsekvensene blir tilfeldige. Ren logikk det. Iderikdommen i den digitale verden er stor, men selv blant fantastiske og teknologisk avanserte start ups overlever bare de som har en tydelig rolle i markedet. Akkurat det sliter mange små og entusiastiske virksomheter med.

Etablerte virksomheter derimot, de bruker inspirasjon, teknologisk innsikt og produktive arbeidsmetoder for å utvikle en imponerende kvantitet i ideer og muligheter, men beslutninger blir vanskelige. For hva bygger ideene på? Hva er ideenes effekt i markedet? Uten et tydelig strategisk mandat blir det naturlig at beslutninger ender med å perfeksjonere kjente forretningsmodeller, kostkutt, effektiviseringsgevinster, mersalg.

Det er å håpe at kortsiktige gevinster, særlig fra markedsføringens pushsalg, øremerkes prosjekter for fremtidsorientert, strategisk utvikling. De som tenker strategisk og visjonært på fremtiden og knytter sin teknologiske utvikling til dette vil vinne. Fordi den teknologiske verden utvikles så raskt er det ekstremt viktig å definere sin rolle i markedet uavhengig av de teknologiske plattformer. Å tro på «first mover advantage» innen teknologi er neppe en farbar vei for mange? Det må ligge en annen plan bak. Vi spår at morgendagen vil bestå av de som brukte teknologi for å videreutvikle sin rolle i markedet mens alle andre vil bli historie fordi de ble uaktuelle, feid av banen eller slukt av de største. Er det noen som tror de kan slå Alibaba, Amazone eller vår lokale Komplett på digital logistikk innen netthandel? Neppe. Da må man slutte å se netthandel som en teknologi eller logistikk-kamp. Teknologi er hygiene og logistikkfokus krever enorme volum. Det må utvikles andre ideer og da er det nødvendig med en strategi, ikke en digitaliseringsstrategi.

«Innovasjon er viktig for oss.. vi skal bare bli ferdig med strategi-prosessen først»

Vi har snakket med flere organisasjoner om innovasjon og nyutvikling og får ofte høre dette. Men det er jo nettopp i strategi-prosessen ambisjonen for innovasjon må defineres. Kreativ stimulans og provokasjon for annerledes tenkning vil også forbedre strategi-prosessen. Ambisjonen og retningen legges i strategien og de reelle fotavtrykkene lages i hverdagen. Det handler om å bygge en kultur for å drive innovasjon, og å finne nye produkter og tjenester som skaper unike kunde- og brukeropplevelser. Det holder ikke bare si at «vi må ha innovasjon for å vokse» eller «vi må ha innovasjon for å skape verdi.» Det er ikke strategi.

Hva kjennetegner en god innovasjon-strategi?

Kundens perspektiv må med i prosessen for å skape en god plattform for nytenkning og innovasjon. Kundene bryr seg lite om digitaliserings- og effektiviserings-prosjekter. Det som er interessant er produkter og tjenester som forenkler og forherliger livet og hverdagen. Derfor er innsikt i kundens liv saliggjørende. Å drøfte hvilken rolle vårt selskap skal ta i kundens liv er det perfekte utgangspunkt for spenstige diskusjoner og verdiskapning gjennom ledergruppen og styret.

Ønsker du å bli bedre på innovasjon?

Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.

Se programmet

Kundereisen må utvides

Alt for mange innovasjons-prosesser som tar utgangspunkt i kundereisen feiler allerede i premissene. Kundereisen defineres rundt det man kjenner, den konkrete leveranse av en avgrenset kundeopplevelse. Innen dagligvare fokuserer mange for eksempel på butikkopplevelsen og investerer tungt i løsninger rundt kassesystemer, med mer – mens det folk vil ha er ferskt brød levert på døra og bestilt fra mobilen kvelden før. Den leveransen avdekkes bare som mulighet dersom kundereisen ikke avgrenses.

Les også: Unike kundeopplevelser og ledelse

Tre spørsmål en robust innovasjon-strategi svarer på

Den kulturelle «transformasjonen» starter i strategien. Måten prosessen drives på, måten vi kommuniserer og samhandler på. Åpenhet, deling, utfordring, provokasjon. Hvor gode er vi? Er i innovative nok? Har vi gode prosesser for å skape utvikling og innovasjon? Støtter styret og ledelsen en innovativ kultur? I strategi-prosessen? I dagligdagen?

En robust innovasjon-strategi svarer på spørsmålene:

  • Hva betyr innovasjon for oss og vår virksomhet? Definer hva dere mener med innovasjon
  • Hvordan vil innovasjon skape verdi for potensielle kunder? Med utgangspunkt i menneskers liv, må man tenke gjennom hvordan vår organisasjon skal skape ny verdi
  • Hvilke struktur og metode støtter vårt arbeid med innovasjon og med hvilke ressurser? Strukturerte innovasjons-prosesser kan skape magi i organisasjoner

Strategiske prosesser må ha samme fart som utviklingen rundt

Strategi skal inspirere og gi retning – enten vi snakker forbedring i analoge kundeopplevelser eller digital innovasjon. Vi har ikke lenger tid til langdrøye strategi-prosesser over uker og måneder. Strategi-prosessen bør føre oss utenfor vår komfortsone, og bør være noe mer enn en plan seanse. Start med kraftfulle, godt fasiliterte seanser på noen dager med mål å komme ut av dette med en godt forankret, fremtidsrettet og energisk visjon, misjon, verdisett og konkrete handlinger.

Gode provokatører for fart og åpenhet

Det er ikke bare ledergrupper og styrer som må endre sin tilnærming for å lykkes. Vi som konsulenter må bli bedre på å være viktige provokatører for fart og åpenhet. Vi må endre formatene og modellene som tilbys. De gamle forretningsmodellene som produserer månedsvis med konsulenttimer må erstattes av raske aktiviteter der organisasjoner bevisstgjør retning og tydelighet, svarer på hvorfor og gir fleksibilitet på hva de løpende skal utvikle. Tenk store tanker og gjør det hyppig. Sett Big data og digitalisering i den strategiske virkemiddel boksen. Gi kundenes liv verdi og forenkling gjennom relevante innovative løsninger.

Artikkelen er skrevet av Inger A. Myklebust i I AM og Øivind Breen i Breen as og ble publisert slik i Ledernytt 23 januar 2018.

Øivind Breen

Øivind Breen

Inger A. Myklebust

Inger A. Myklebust

 

Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.

 

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.

Hva skal til for å lykkes med innovasjon

HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES MED INNOVASJON?

Innovasjonsarbeid er hardt. Og det kan være spesielt utfordrende i større og mer etablerte selskap. Gode ideer fra interne entreprenører ser dessverre aldri dagens lys. Nyere studier viser at bare ett av syv innovasjonsprosjekter lykkes. Ganske dystert. Men hva skal til for å lykkes med innovasjon? Starten av innovasjon er viktig. Følg de tre områdene jeg beskriver under og du er godt i gang:

  1. Skap momentum og forståelse for innovasjon
  2. Skap struktur og metode for innovasjon
  3. Skap god ledelse av innovasjon

Artikkelen ble publisert slik på Hegnar Online.

Skap momentum og forståelse for innovasjon

Skap momentum og forståelse for innovasjon

SKAP MOMENTUM OG FORSTÅELSE FOR INNOVASJON

Forståelse skaper momentum og danner grunnlag for hvorfor vi ønsker å sette av tid til innovasjon.

En studie gjennomført av KPMG viser at 75 prosent av lederne i Europa frykter inntog av nye markedsutfordrere med disruptive forretningsmodeller. To tredjedeler av de spurte lederne tror de vil ha vanskeligheter med å opprettholde sine markedsandeler og er urolige for at produktene skal miste sin relevans de neste tre årene. Halvparten av lederne er redde for at egen forretningsmodell vil være utdatert og overflødig i 2018.

Men hva er egentlig innovasjon? Mange har ulike oppfattelser om hva det betyr for sin virksomhet. Derfor er det fornuftig å diskutere meningen for oss. Her er en definisjon av innovasjon:

En innovasjon er et tilbud av et produkt, en tjeneste, prosess eller opplevelse med en levedyktig forretningsmodell som oppfattes som ny og er tatt i bruk av kunder.

Teksten fortsetter under.

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.

Skap struktur og metode for innovasjon

Skap struktur og metode for innovasjon

SKAP STRUKTUR OG METODE FOR INNOVASJON

Struktur og anvendelse av metode og verktøy for innovasjon er nødvendig. Eksperimentering og det å prøve seg frem er en viktig del i arbeidet.

Kompetansemessig handler det om å trene opp ferdigheter, bygge erfaringer underveis og så vil den viktige innovasjonsmuskelen vokse.

Det finnes flere metoder og verktøy. Ifølge forskning er det likheter mellom de tilgjengelige metodene og verktøyene. De største skillene ligger først og fremst på hvilke trinn i innovasjonsprosessen de vektlegger. For eksempel fokuserer design-tenkning forståelse på kundens problemer, mens Lean-tenkning fokuserer mer på løsnings-eksperimentering. Metodene og verktøyene adopteres lett av oppstartsvirksomheter, men ledere med operativt driftsansvar har vanskeligere for å ta slike i bruk.

En god start på innovasjonsprosessen må ikke undervurderes, mange feiler i starten og gir opp. Tradisjonell prosjektledermetodikk kan ved første tanke virke tiltalende, men slik struktur vil nok ikke i tilstrekkelig grad fremme den gode fremdriften i starten av innovasjonsarbeidet. Vi bør vurdere effektive metoder som favner idegenerering på en god måte.

Les mer om IAM og FORTH innovation method på vår nettside.

SKAP GOD LEDELSE AV INNOVASJON

I følge Thomas Hoholm, ved BIs institutt for innovasjon og økonomisk organisering, bør lederne utvikle handlingsrommet for medarbeiderne og åpne for systematisk eksperimentering. Innovasjon skaper alltid mye bråk og friksjon da man utfordrer det bestående. Derfor er evnen til å få med seg de andre, å «stå» i det og dra det hele igjennom, helt avgjørende.

Det er velkjent at store, private organisasjoner kan være like byråkratiske som offentlige virksomheter. De interne entreprenørene får lite plass, og ofte er det de som «lydig fortsetter på dagens sti» som bli belønnet og kommer seg oppover i organisasjonen. De interne entreprenørene sees ofte på som bråkmakere og opprørere mot dagens arbeidsform. De har så mange ideer og utfordrer det bestående.

Ledelse og belønning av interne entreprenører vil nok lønne seg i større grad. De interne entreprenørene har kraft til å skape de nye og avgjørende stiene. Mange forlater i dag store selskap og starter egne selskap for å drive nye muligheter. Moderne ledelse sikrer at interne entreprenører trives.

Innovasjon må også adresseres regelmessig etter nærmere beskrevet retningslinjer i styremøtene. Strategi og innovasjon bør gå “hånd-i-hånd” og bør, etter vår mening, være tema på hvert eneste styremøte.

Les mer om innovasjon i styrerommet her.

OPPSUMMERING

Oppsummert er innovasjonsarbeid helt nødvendig. Det er hardt og krevende, og de som lærer å elske det vinner!

Moderne ledelse må favne god kompetanse slik at man er rustet for omstilling for vedvarende markedslederskap.

Kom godt i gang med de tre stegene.

Vi vil gjerne høre fra deg om du liker dette og om du ønsker mer inspirasjon og hjelp.

If it wasnt hard everyone would do it. It is the hard that makes it great – Tom Hanks

Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.

Innovasjon, strategi og nytenkning

3 RÅD TIL MODERNE MERKEVARE-LEDERE

Merkevarebygging og ledelse har aldri vært mer spennende, slik jeg ser det. Ledere må simpelthen utvikle sin rolle for å klare krafttaket det er å bringe virksomheten til neste fase. Merkevare-ledere kan stille kritiske spørsmål til seg selv, sin ledergruppe og sitt styre på disse tre områdene.

Denne artikkelen ble publisert slik på Ledernytt.

1. KUNNSKAP OM MARKEDET OG KUNDENE

En smart leder har sagt:

Vi finner ikke løsningen i regnskapet, men ved å sette våre sinn i gjørma av markedet.

Hun utfordrer hvordan styrer og ledelse arbeider i dag. Vi ser i speilet i for stor grad. Mer tid må anvendes til å se fremover – til å være innovativ og anderledestenkende. Da må det åpnes opp fra de tradisjonelle, lukkede rammene og sannhetene. Mindre kontrollorientering og mer kreativitet. Anvende moderne forskning og analyse. Forstå trender og teknologi. Spille på hele spekteret av våre ansatte, kunder og samarbeidspartnere. Merkevare-ledere må ha ny kunnskap for å forsterke bærekraftige verdier og kommunisere på nye måter.

Hvordan sikrer du kontinuerlig, oppdatert markeds- og kunde kunnskap i din ledergruppe og ditt styre?

2. MERKEVARE-LEDERE FOKUSERER PÅ KUNDESENTRISK UTVIKLING

Kundesentrisk handler om så mye mer enn å gi god kundeservice. En kundesentrisk virksomhet starter med hvordan løse individuelle kundebehov gjennom gode løsninger.

Er norske virksomheter kundesentriske? Bare i begrenset grad, mener jeg.

I næringsmiddelindustri og i detaljhandel går konkurrentene i for stor grad i fotsporene til hverandre. Det er for lite relevant fornyelse og individtilpassede løsninger. Elektroniske bonger med pristilbud er et eksempel på en nyutvikling i dagligvarehandelen. Sikkert relevant for flere. Men hvorfor sendes slikt i posten til de som ikke bryr seg? Det fører jo bare til irritasjon og gir en slags bekreftelse på at man ikke er kundesentrisk.

Men nye, mindre merkevare-ledere dukker opp med nytenkning gjennom innovative konsepter og utfordrer de etablerte.

Artikkelen fortsetter under.

GRATIS NEDLASTING: 3 STEG FOR BEDRE INNOVASJON

Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

Tid for å bli kjent med individuelle behov gjennom nærmere analyse. Kundene ønsker å bli lyttet til og bli betjent med relevante produkter, tjenester og kommunikasjon i sine ønskede kanaler. Spill gjerne direkte med kundene og samarbeidspartnerne i utviklingsarbeidet. Gode merkevare-ledere blir kjent med ønskene i de ulike kundeklustrene gjennom analyse og lager relevante løsninger. Inspirer!

En annen viktig dimensjon ved å bli kundesentrisk er å vise sosiale evner både eksternt og internt. Her ligger et så enormt potensial for gode merkevare-ledere.

Vi liker virksomheter der lederne og medarbeiderne står frem gjennom digital dialog. Men hvorfor er det så få som benytter seg av denne muligheten? Det skapes verdier gjennom slik sosialisering hver eneste dag.

Tør å stå frem, lær og utvikle dere videre. Alternativet er ikke så hyggelig. De med manglende digital profil virker utdaterte. Ikke vær en av de! Det sies at din digitale/ sosiale tilstedeværelse er dagens visittkort. Sørg for å ha det.

Hvordan sikrer du en sterkere kundesentrisk utvikling?

3. ÅPNE OPP FOR MER DIVERSIFISERT LEDELSE OG TEAM INNSATS

Det er godt kjent at vi for ofte ansetter ressurser som er like som oss selv. Bare ta en titt på styrene og ledergruppene i dagens virksomheter. Er det ikke forunderlig hvor like alle ser ut i mange tilfeller? Faren er at man tenker for likt. Mange kulturer forelsker seg i egen tenkning, og man risikerer å slå ned på gode ideer som ikke passer i slik tenkning.

Det blir viktig å åpne opp for tenkning gjennom ulike profiler. «Fortell meg det jeg ikke selv ser» er et godt utgangspunkt for åpne, verdifulle dialoger og utvikling.

Der det ikke er rom for utfordring stopper det opp. Det gjelder i alle relasjoner, virksomheter og i samfunnet. Merkevare-ledere, toppledere, medarbeidere, autoriteter, forskere, styremedlemmer, fageksperter – på tvers av aldersgrupper, geografier og kjønn. Det ignoreres og resigneres. Kommunikasjonen blir en kjedelig “ovenifra og ned» dialog som mest dreier seg om hva vi gjorde i går. Konservative, satte rammer og etablerte sannheter, utfordres ikke. Individenes tankearbeid, kreativitet og konstruktive bidrag begrenses. Det er opplagt usunt og lite utviklende. Mange tør eller gidder simpelthen ikke å involvere seg, bare gjøre et minimum av det rollen krever.

Vi kan tenke oss at dette løser seg ved mer åpenhet i lederskapet. Men det er ikke er nok, i følge nærlingslivskvinnen og forfatteren Margaret Heffernan. Vi må dyrke frem mot til å ta konflikter. Hele 85% av ledere er redde for å ta opp temaer de tror kan lede til konflikt.

Heffernan hevder at organisasjoner ikke tenker, de er for redde.

Samtidig er uenighet sentralt for utvikling. Hun illustrerer at de beste partnere ikke er «ekko kammer» og beskriver hvordan forsker-team, relasjoner og virksomheter tillater uenighet. Vi må trene frem evnen til å stå opp mot autoriteter helt fra barnealder, og vi må trene våre evner til å gå inn i konstruktiv dialog.

Boston Consulting Groups ledelses-ekspert, Roselinde Torres, hevder at de beste lederne allierer seg med mennesker som tenker anderledes enn seg selv. De har utholdenhet til å stå i mot mennesker som forteller at deres ide er naiv eller dum.

Mye kan også oppnås ved tettere samspill mellom etablerte siloer. Bryte opp ved å samspille mer på tvers av fagområder med formål om å betjene kunden bedre. CEO, CMO og CIO har for eksempel god nytte av et tettere samarbeid for å styrke innovasjonstakten.

Hvordan sikrer dere diversifisering i ledelsen, styret og organisasjonen? 

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.