3 RÅD TIL MODERNE MERKEVARE-LEDERE
Merkevarebygging og ledelse har aldri vært mer spennende, slik jeg ser det. Ledere må simpelthen utvikle sin rolle for å klare krafttaket det er å bringe virksomheten til neste fase. Merkevare-ledere kan stille kritiske spørsmål til seg selv, sin ledergruppe og sitt styre på disse tre områdene.
Denne artikkelen ble publisert slik på Ledernytt.
1. KUNNSKAP OM MARKEDET OG KUNDENE
En smart leder har sagt:
Vi finner ikke løsningen i regnskapet, men ved å sette våre sinn i gjørma av markedet.
Hun utfordrer hvordan styrer og ledelse arbeider i dag. Vi ser i speilet i for stor grad. Mer tid må anvendes til å se fremover – til å være innovativ og anderledestenkende. Da må det åpnes opp fra de tradisjonelle, lukkede rammene og sannhetene. Mindre kontrollorientering og mer kreativitet. Anvende moderne forskning og analyse. Forstå trender og teknologi. Spille på hele spekteret av våre ansatte, kunder og samarbeidspartnere. Merkevare-ledere må ha ny kunnskap for å forsterke bærekraftige verdier og kommunisere på nye måter.
Hvordan sikrer du kontinuerlig, oppdatert markeds- og kunde kunnskap i din ledergruppe og ditt styre?
2. MERKEVARE-LEDERE FOKUSERER PÅ KUNDESENTRISK UTVIKLING
Kundesentrisk handler om så mye mer enn å gi god kundeservice. En kundesentrisk virksomhet starter med hvordan løse individuelle kundebehov gjennom gode løsninger.
Er norske virksomheter kundesentriske? Bare i begrenset grad, mener jeg.
I næringsmiddelindustri og i detaljhandel går konkurrentene i for stor grad i fotsporene til hverandre. Det er for lite relevant fornyelse og individtilpassede løsninger. Elektroniske bonger med pristilbud er et eksempel på en nyutvikling i dagligvarehandelen. Sikkert relevant for flere. Men hvorfor sendes slikt i posten til de som ikke bryr seg? Det fører jo bare til irritasjon og gir en slags bekreftelse på at man ikke er kundesentrisk.
Men nye, mindre merkevare-ledere dukker opp med nytenkning gjennom innovative konsepter og utfordrer de etablerte.
Artikkelen fortsetter under.
Tid for å bli kjent med individuelle behov gjennom nærmere analyse. Kundene ønsker å bli lyttet til og bli betjent med relevante produkter, tjenester og kommunikasjon i sine ønskede kanaler. Spill gjerne direkte med kundene og samarbeidspartnerne i utviklingsarbeidet. Gode merkevare-ledere blir kjent med ønskene i de ulike kundeklustrene gjennom analyse og lager relevante løsninger. Inspirer!
En annen viktig dimensjon ved å bli kundesentrisk er å vise sosiale evner både eksternt og internt. Her ligger et så enormt potensial for gode merkevare-ledere.
Vi liker virksomheter der lederne og medarbeiderne står frem gjennom digital dialog. Men hvorfor er det så få som benytter seg av denne muligheten? Det skapes verdier gjennom slik sosialisering hver eneste dag.
Tør å stå frem, lær og utvikle dere videre. Alternativet er ikke så hyggelig. De med manglende digital profil virker utdaterte. Ikke vær en av de! Det sies at din digitale/ sosiale tilstedeværelse er dagens visittkort. Sørg for å ha det.
Hvordan sikrer du en sterkere kundesentrisk utvikling?
3. ÅPNE OPP FOR MER DIVERSIFISERT LEDELSE OG TEAM INNSATS
Det er godt kjent at vi for ofte ansetter ressurser som er like som oss selv. Bare ta en titt på styrene og ledergruppene i dagens virksomheter. Er det ikke forunderlig hvor like alle ser ut i mange tilfeller? Faren er at man tenker for likt. Mange kulturer forelsker seg i egen tenkning, og man risikerer å slå ned på gode ideer som ikke passer i slik tenkning.
Det blir viktig å åpne opp for tenkning gjennom ulike profiler. «Fortell meg det jeg ikke selv ser» er et godt utgangspunkt for åpne, verdifulle dialoger og utvikling.
Der det ikke er rom for utfordring stopper det opp. Det gjelder i alle relasjoner, virksomheter og i samfunnet. Merkevare-ledere, toppledere, medarbeidere, autoriteter, forskere, styremedlemmer, fageksperter – på tvers av aldersgrupper, geografier og kjønn. Det ignoreres og resigneres. Kommunikasjonen blir en kjedelig “ovenifra og ned» dialog som mest dreier seg om hva vi gjorde i går. Konservative, satte rammer og etablerte sannheter, utfordres ikke. Individenes tankearbeid, kreativitet og konstruktive bidrag begrenses. Det er opplagt usunt og lite utviklende. Mange tør eller gidder simpelthen ikke å involvere seg, bare gjøre et minimum av det rollen krever.
Vi kan tenke oss at dette løser seg ved mer åpenhet i lederskapet. Men det er ikke er nok, i følge nærlingslivskvinnen og forfatteren Margaret Heffernan. Vi må dyrke frem mot til å ta konflikter. Hele 85% av ledere er redde for å ta opp temaer de tror kan lede til konflikt.
Heffernan hevder at organisasjoner ikke tenker, de er for redde.
Samtidig er uenighet sentralt for utvikling. Hun illustrerer at de beste partnere ikke er «ekko kammer» og beskriver hvordan forsker-team, relasjoner og virksomheter tillater uenighet. Vi må trene frem evnen til å stå opp mot autoriteter helt fra barnealder, og vi må trene våre evner til å gå inn i konstruktiv dialog.
Boston Consulting Groups ledelses-ekspert, Roselinde Torres, hevder at de beste lederne allierer seg med mennesker som tenker anderledes enn seg selv. De har utholdenhet til å stå i mot mennesker som forteller at deres ide er naiv eller dum.
Mye kan også oppnås ved tettere samspill mellom etablerte siloer. Bryte opp ved å samspille mer på tvers av fagområder med formål om å betjene kunden bedre. CEO, CMO og CIO har for eksempel god nytte av et tettere samarbeid for å styrke innovasjonstakten.
Hvordan sikrer dere diversifisering i ledelsen, styret og organisasjonen?
