The Next Generation of Retail - IAM

The Next Generation of Retail – Five innovative companies to follow in the coming years


In the recent years we have witnessed a big transformation within retail. Physical stores are struggling to maintain their sales and margins are slim. In this article, I want to explore the evolvement of global retail by focusing on five innovative companies that have all embraced new technology and leveraged its capabilities to reach a rapid changing consumer. I have chosen 5 companies to pay attention to in the coming years:

1. Walmart – the world’s largest retailer has become an e-commerce powerhouse

2. Glossier – using social media to establish a beauty community platform

3. Alibaba – The largest ecommerce company and retailer with marketplaces Alibaba, Taobao, Tmall and its well known payment app, Alipay

4. Intersport – largest sporting goods retailer in the world

5. Casper – the mattress retailer is designed to complement the digital experience

Each of these companies have given the retail world something to grasp, their ability to scale and speed of innovation make these companies very exciting to follow in the coming years.

Walmart – is the worlds largest retailer that is piloting new concepts to reach a changing customer behaviour.

Walmart is a company driven by data and innovation by providing the customer what they want, where they want it and whenever they want it. In 2018, a new partnership with Spark Delivery was established as Walmart expands its Grocery Delivery Service. This is a pilot project that focuses on the «last mile» delivery. This is how it works: think of Uber without passengers, but is instead used to pick up groceries for deliveries. Drivers sign up when their schedule is available and when an order ticks in, they are on their way to pick up groceries. Walmart is brilliant in testing new concepts before they roll out big scale solutions. This allows them to test out how the market responds while keeping the cost at a minimum. If the concept is proven to be successful, they scale up. Another initiative Walmart is focusing on is AI technology to explore both store associate-facing and customer-facing applications. They have created an intelligence Retail Lab for developing AI technology and applications inside physical Walmart store. Walmart has big plans to grow its e-commerce business, but they remain aggressive in their physical expansion of in-store experiences. How can technology improve the customer journey when they enter a Walmart store? An example is to simply add technology to detect numbers of shopping carts available at the entrance. If there are no carts available, the customer will begin their shopping experience with a negative feeling. Walmart wants to improve every aspect of the customer journey and make sure the customer is left with a positive feeling regardless of how or where they choose to shop.

Glossier – a beauty disruptor established from social media.

Glossier was founded in 2014 by Emily Weiss and has since then developed its own beauty community platform that has quickly evolved to become a direct to consumer sales platform. Glossier has gained traction in the ecommerce space leveraging the power of social media. By testing products and receiving constantly feedback from customers on what they think and like, Glossier is able to use this feedback to adopt the market and publish a better product. This is done by using their dedicated Instagram account to test and see how the market responds before releasing the product for sale. This business model has proven to be extremely successful. Content creation and communication with the end customer at all time are important to maintain and grow new customers. The communication and involvement of the end customer also works as a source of advertisement, which only attracts more customers. Glossier has positioned themselves as advisors to consumers, not just focusing on the products itself. They are truly customer centric and takes the feedback of the customer and turns it into something the market will value.

Alibaba – the Chinese e-commerce giant that continues to expand its «new retail» concept.

Alibaba is well known in Asia, but has not received similar attention in the west compared to for example Amazon. Alibaba is the biggest ecommerce company in China. It operates B2B, B2C and C2C sales services via web portals. They do not try to target everyone in one platform, but are instead looking from a holistic view to target different platforms to different target groups. This way, they manage to stay relevant and can tailor more to these segments.

Alibaba has grown to be one of the most influential companies in the world, and that is mostly because of their online presence. The past few years we have also seen their entrance into the physical retail world. Their concept Hema is a supermarket driven by synchronisation of online and offline channels. Their massive data collection through digital footprints of using smartphones is critical in developing suitable and targeted offerings to the customer. Another way Alibaba is gaining traction is their ability to pilot and innovate faster than anyone else. They are masters at testing concepts and see how the market responds to it. Their effectiveness allow them to quickly make adjustments and focus on what truly gives the customer value.

Alibaba’s success also relies on their ability in partnering and acquiring companies. This gives them an edge as they expand rapidly into new territories. For example, Alibaba saw a great opportunity in developing their «new retail» initiative by acquiring in 2018, Chinas leading delivery platform. “Looking forward, can leverage Alibaba’s infrastructure in commerce and find new synergies with Alibaba’s diverse businesses to add further momentum to the New Retail Initiative,” Alibaba Chief Executive Daniel Zhang said in a statement. In addition to, many other strategic partnerships have been important in their uprising. A key in their successful development was their acquisition of Cainiao logistics, with a goal of expanding their global delivery capabilities. Alibaba has even taken the next step in establishing their own warehouse in Belgium to optimize the efficiency for deliveries in the European market with their bold ambitions of 72 hours delivery regardless of location. Alibaba’s latest strategic partnership is with Starbucks, a plan to transform the country’s coffee industry.

Intersport – the Swiss based omni-channel retailer has grown to be the largest sports goods retailer in the world.

Intersport Is leading the future of sporting goods industry. Carsten Schmitz, CDO in Intersport is saying the following: “We distinctly notice how much our retailers are interested in digitization. We take an integrated perspective of all processes and develop tools that enable our retailers to smartly use aggregate data to prompt business success and be present in all channels in the best way possible.” Intersport has pilot-tested many digital tools in physical store to see what truly adds value to the customers. Based on the feedback and response, they have rolled out tools such as 3D foot analysis. A multi-sensory VR dressing room has also been tested. In-store innovative experiences are key in the future of sport retailers. This is a natural step as ecommerce is attracting more customers and represents most of the future retail growth. In the video below, you can see how Intersport is embracing the new retail concept:

Casper – a leading mattress retailer that blends experiences in-store.

Casper is a leading mattress retailer that has integrated concepts and engaging experiences into their physical stores. The interesting fact is that they started as a pure online business, and after trying out pop-up stores for a while, they are now already expanding their permanent brick-and-mortar stores. This proves that a combination of online and offline presence is important if you make the right moves and stay ahead of the consumer. In Casper’s physical store in New York, you can pay 25 dollars to take a nap for 45 minutes, which helps you to make a more informed buying decision. Casper plans to open over 200 of its own stores within the next three years and shows no fear in expanding physical.

Each of these five companies are representing elements of the next generation of retail, which we will see on an even bigger scale the next few years. There are many reasons why these companies are successful, but here are three important take aways in which we all can learn from:

  1. Make strategic partnerships to enhance your offerings – how can our products or services be complemented to give the end consumer an improved customer experience?
  2. Piloting and testing is crucial in understanding the respons from the consumers. What works, what can be improved? Is it worth expanding?
  3. A merge between online and offline is key in the future of retail. Much of the future growth will come from online purchase, but the customer also expect physical presence to complement their online purchase. These days we often hear about how ecommerce is the only solution to growth, but we have seen that many of the successful online retailers are now expanding to physical stores. The physical presence will complement the online presence and its critical to connect these experiences in order to be truly customer-centric.

We are living in a world that is driven by advanced technology, but in the end of the day we are all humans that appreciate the «human touch». The ones that are able to connect technology with the «human touch» are the ones that will thrive in the coming years.


  • The bright future of retail:
  • Walmart – last mile delivery:
  • Walmart to open an in store AI lab:
  • Alibaba acquires –>


  • Interpsort:
10 spørsmål styret må stille om innovasjon


Alle trender peker i samme retning; innovasjon er helt nødvendig og det holder ikke lenger å ha en passiv, avventende rolle. Det er kritisk at styret motiverer og støtter ledelsen til å gjøre en enda bedre jobb gjennom innovasjon.

Tradisjonell styrepraksis inkluderer strategi, revisjon, resultat gjennomgang, risiko evaluering og CEO nominering. Professor Deschamps ved IMD Global Board Center anbefaler å inkludere innovasjon i denne styrepraksisen. Han har formulert 10 nøkkelspørsmål i artikkelen “A practical perspective: Innovation Governance: How proactive is your board?” det kan være verd å se nærmere på.

1. Har vi satt en innovasjonsagenda i de fleste møtene?

Innovasjon bør ha et eget punkt på agendaen i alle eller utvalgte styremøter. Likeledes bør innovasjon være et hovedpunkt i strategi utviklingen styret gjennomfører med ledelsen.

2. Gjennomgår og reviderer vi på regelmessig basis innovasjonsprosjekter?

Det er klokt å på regelmessig basis å gjennomgå “game-changers” i styremøtene med innovasjonsjef og R&D ledere tilstede.

3. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjonstrategi på regelmessig basis?

Nye innovative forretningsmodeller, kreasjon av helt nye produktkategorier eller nye viktige strategiske allianser og partnere for utvikling bør fasiliteres og revideres fra styrenivå.

4. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjon risikoer på regelmessig basis?

Risiko gjennomgang for innovasjon er ikke bare knyttet til nye prosjekter og teknologi, men kan være linket til at dyktige medarbeidere velger å slutte. Og om hvordan disruptiv teknologi introdusert av konkurrenter vil gjøre våre produkter og prosesser overflødige. Dette må inn på styre agendaen.

5. Setter vi spesifikke innovasjonsmål for ledelsen?

Innovasjon er en viktig faktor for vekst og mål bestemmer ofte det langsiktige, finansielle resultatet. CEO bør ha spesifikke innovasjonmål som diskuteres og følges opp av styret.

6. Går vi gjennom utfordringer knyttet til innovasjon med CEO?

Styret bør være oppmerksom på problemstillingene CEO arbeider med i sitt innovasjonsprogram. Naturligvis skal ikke styret være dypt involvert, men misjonen er å være informert og hjelpe CEO og ledelsen til å reflektere på opsjoner.

7. Forventer vi at ledelsen gjennomfører innovasjonaudits?

Innovasjonsaudits hjelper godt til å se på hvilke områder vi trenger forbedringer, og ledelsen bør gjennomføre slike på regelmessig basis. Styret vil også på denne måten komme nærmere det selskapet sliter med innen innovasjon.

8. Forventer vi at ledelsen rapporterer på innovasjonresultater?

Innovasjon resultater opp mot noen få indikatorer bør gjennomgås i styret en eller to ganger i året.

9. Vet vi om og møter vi av og til innovatørene i selskapet?

Styret bør være oppmerksom på og møte folkene i innovasjonsprosjektene der de foregår. Det vil ha positiv effekt både i forhold til styrets forståelse av hva som faktisk foregår og vil motivere de som jobber med innovasjon.

10. Er innovasjon kompetanse et kriterie når vi ansetter nye ledere?

Dette spørsmålet er antakelig det viktigste. Styret bør reflektere over hva slags type CEO de ønsker for å drive en innovasjonkultur. Sammensetningen av lederteamet blir også viktig.

Deschamps konkluderer med denne kvoten fra Harvard Business Shool professor Bill George:

To be successful, companies must be led by leaders – the CEO, top executives and board of directors – who are deeply and irrevocably committed to innovation as their path to success. Just making innovation one of many priorities or passive support for innovation are the best ways to ensure that their company will never become a great innovator.

Jeg oppsummerer med en kvote fra vår programme director ved INSEAD Board Programme i Frankrike i januar i år:

Structure is your friend. Make it before you need it.

Lykke til med å forsterke innovasjon på styre- og lederagendaen.

Innovasjons-metode for bedre resultater


Starten av innovasjon er krevende og mange mislykkes. I artikkelen ”Hva skal til for å lykkes med innovasjon” skrev jeg hvor viktig det er å anvende en god innovasjons-metode for å lykkes. I denne artikkelen får du en overordnet forståelse av hvordan den anerkjente FORTH innovation method kan hjelpe deg mot bedre resultater i ditt innovasjons-arbeid.

Du kjenner sikkert igjen noen av disse utsagnene:

  • ”Vi har ikke en definert innovasjon prosess og synes det er vanskelig å komme i gang”
  • ”Vi har en innovasjon prosess, men den er uorganisert og kaotisk”
  • ”Vi har ikke nok fokus på kunde-opplevelse og vi forstår ikke kundene våre fullt ut”

Så hvordan starter du innovasjon effektivt med FORTH innovation method?

Vi vil gjerne hjelpe deg med en strukturert tilnærming som kombinerer både kreativitet og forretningsrealiteter. Innovasjons-metoden FORTH anvendes i dag av mange organisasjoner på tvers av bransjer i hele verden. Over hundre fasilitatorer er sertifisert og mange er underveis. Det er regelmessige utvekslinger rundt læring og utvikling på tvers av landegrensene.

Ordet FORTH er satt sammen av forbokstavene for hvert av de fem stegene i innovasjons-metoden:

  1. Full Steam Ahead
  2. Observe and Learn
  3. Raise Ideas
  4. Test Ideas
  5. Homecoming

Innovasjons-metoden strukturer den kaotiske starten på innovasjon og dyrker en kultur for innovasjon i en ekspedisjon på femten uker etter kick-off.

Leveransen av innovasjon ekspedisjonen er 3 – 5 mini business cases for innovative konsepter som passer realiteten av din organisasjon – ellers vil ingenting skje.

Her er beskrivelse av de fem stegene i innovasjons-metoden.

Bruk en anerkjent innovasjon metode i ditt arbeid og du oppnår bedre resultater. Her er visualisering av den anerkjente FORTH innovation method - en ekspedisjon på 15 uker fra kick-off.

Bruk en anerkjent innovasjons-metode i ditt arbeid og du oppnår bedre resultater. Her er visualisering av den anerkjente FORTH innovation method – en ekspedisjon på femten uker etter kick-off.


Artikkelen fortsetter under.


Ønsker du å bli bedre på innovasjon?

Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.

Se programmet

Steg 1: Full Steam Ahead

Forberedelse og en god innovasjons-metode øker sjansen for suksess. Først må du bestemme hensikten og retningen gjennom å lage innovasjons-oppdraget. Du bestemmer kriteriene de innovative konseptene må møte. Den andre viktige beslutningen er å bestemme hvem som er i det idelle teamet. Jo større team, jo større diversitet og jo større er muligheten for ville og annerledes ideer. En spesiell misjon ber om spesielle mennesker.

Det er derfor også topplederene er en del av innovasjons-teamet. Når de er en del av det, så er det også større sannsynlighet for at de vil støtte resultatene.

På FORTH kick-off workshopen er et entusiastisk multidisiplinært team klar for ekspedisjonen.

Steg 2: Observe and Learn

Det er ingen gamle veier til nye løsninger. Det er derfor det er kritisk å få ny innsikt. Det er essensen av Steg 2 i innovasjons-metoden. Hvem er den potensielle kunden og hva motiverer og frustrerer han / henne? Identifisering av problemer kunden ønsker løsninger for er nøkkelen. I denne fasen blir du kjent med kunden og hans / hennes oppførsel og motivasjoner. I tillegg til kunder identifiseres også ”thought leaders” og andre sektorer miljøer som kilde til inspirasjon i kick-off workshopen.

Spør deg selv dette spørsmålet: ”Når vi ønsker å innovere i denne retningen, fra hvem kan vi lære?”. På denne måten ser du etter beste praksis og verdifulle erfaringer fra andre personer og organisasjoner.

Team medlemmer deler sin innsikt og læringspunkter i flere ”Observe and Learn” workshops i denne fasen. Utforskningen tar seks uker. På slutten, har teamet fått verdifull og relevant kundeinnsikt og har studert interessante innovasjon muligheter.

Steg 3: Raise Ideas

Dette steget er det kreative i innovasjons-metoden. Det består av en intents to dagers ide workshop. Idegenereringen er inspirert av oppdagelses-steget og team medlemmene kan ikke vente med å dele sine ideer. Dette leder ofte til 750 ideer eller mer. De konvergeres til 40 ide retninger og 12 konrete konsept-beskrivelser.

Eksterne eksperter inviteres for å forsterke teamet. Bruken av ”cartoonists” visualiserer ideer og ivaretar første design.

Steg 4: Test Ideas

Hvor attraktive er de nye produktene, tjenestene og forretningsmodellene egentlig? Det er det viktige spørsmålet. Derfor reflekterer man på konseptene umiddelbart. Styrken i de nye konseptene sjekkes med potensielle kunder. Denne undersøkelsen, i liten skala, kan gjøres raskt og samtidig i flere land og kontinenter, fysisk eller online med kunder. De første reaksjonene fra potensielle kunder skaper ofte perfekte utgangspunkt for forbedringer. En ny workshop fokuserer på hvordan svake deler av konseptet kan styrkes.

Konsept tester så tidlig gir en fordel da du kan anvende ”Voice of the Customer” til å få intern aksept for konseptene senere i ”stage-gate” prosessen. På slutten av denne fasen bestemmes hvilke 3 – 5 konsepter som skal utarbeids som mini business cases i siste fase.

Steg 5: Homecoming

I dette siste steget av innovasjons-metoden skal vi ferdigstille leveransene av vår innovasjon ekspedisjon. Det er ikke en haug av gule lapper eller mood boards. Det er innovative konsepter som er utarbeidet som mini business cases.

Det er forretningsplaner per konsept som utdyper essensielle forretningselementer som hvor attraktivt de nye konseptene er for målgruppen, salgs- og inntjeningspotensialet, hvordan konseptet passer i forretningsstrategien og om realisering er gjennomførbar.

Presentasjonen av sluttresultatet på denne måten verdsettes stort i styrerommet. Et business case er noe ledelsen kjenner igjen og forstår. Aktivitetene i dette siste steget tar ca fire uker. På slutten av den femte uken av dette siste steget har teamet gjennomført sine oppgaver. I praksis tar det deg rundt femten uker etter kick-off å ferdigstille 3 – 5 nye business cases.

Innovasjons-metode brukerne elsker!

Brukerne av FORTH innovation method beskriver de viktigste styrkene slik:

  1. Systematisk
  2. Dyrker internt samarbeid
  3. Samarbeider tett med sluttbrukeren / kunden
  4. Omsetter konsepter til business cases
  5. Øker innovasjon effektiviteten
  6. Skaper og dyrker en innovasjon kultur

Tekst: Inger A Myklebust er grunnlegger av I AM ( som hjelper organisasjoner med smartere innovasjon og utvikling. I AM har sertifiserte FORTH innovation fasilitatorer og samarbeider med grunnleggeren av innovasjons-metoden.

Innovasjon på tvers av disipliner.


Investorer tenker nytt og styret har nye utfordringer. Fordi verden er i radikal endring og innovasjon ikke lenger kan ignoreres.

Innlegget ble publisert slik i DN 29 juni 2018.

Vår tids radikale innovasjon. Hva sier en av verdens mest suksessfulle investorer?

Tidligere var de store spørsmålene hvem som eide jorden, og så hvem som eide kapitalen. Nå handler det om hvem som eier kunnskapen, mener tysk-amerikaneren, Albert Wenger. Han regnes som en av verdens mest suksessfulle investorer i den digitale økonomien. Han skriver om den nye tidsalderens logikk og om vår tids radikale innovasjon; den digitale revolusjon. Systemene endres, og med dem mulighetene. Wenger sier at det nesten er umulig å gjøre rasjonelle vurderinger rundt investeringene i tidlige faser. Man må bare forsøke å begrense antall feil. Ideene og menneskene med substans til å bidra positivt til de banebrytende endringene er det som er interessant.

Innovasjon og fremtid. Hva sier styrene?

Svarene på spørsmålene til over 1000 styremedlemmer i 55 land, dokumentert i ”Boards of the Future – Global Board Survey 2018”, viser klart at vi beveger oss fra et kontrollfokusert til et fremtidsorientert styre med større fokus på innovasjon, digitalisering, kunder og salg.

Eierne har naturligvis et svært viktig ansvar i å velge styreleder med riktig kompetanse. Har styreleder evne til fremtidsorientering eller er han / hun mest opptatt av tradisjonell kontroll?

Styret utfordres, ikke bare med å fornye seg selv, men med å sikre at ledelsen og organisasjonen er satt sammen slik at man sikrer tilstrekkelig grad av nytenkning. Det må tilrettelegges med ressurser, metoder, strukturer og lederskap. Rett administrerende direktør er prioritet én. «Det er viktigere å unngå å ansette en leder som har en stil som hindrer kreativitet og innovasjon enn å finne en leder som har en stil som fremmer det samme” skriver BI professor Linda Lai i DN 29 april 2018. Summen av flere forskningsstudier viser hvor ødeleggende en lederstil som hemmer kreativitet og innovasjon er.

En erfaren styreleder har sagt at en ekstraordinær administrerende direktør kan prestere ekstraordinært, selv med et medium presterende styre. Men det omvendte går ikke.

Les også: 10 spørsmål styret må stille om innovasjon

Men bør ikke innovasjon skje utenfor den daglige driften til organisasjonen?

Flere hevder at man ikke skal forstyrre dagens kjernevirksomhet med innovasjon. Den bør skje utenfor den daglige driften. Men her er det ikke noe fasitsvar. Flere studier konkluderer med at mange ideer fra hele organisasjonen – på tvers av fagdisipliner – gir grunnlag for positiv inntekt- og inntjeningsvekst. Jo flere ideer, dess hurtigere vekst. Men det viser seg også at de store organisasjonene sliter med mer radikal innovasjon, og de finner det hensiktsmessig å legge slik aktivitet ut. Alternativer kan være å legge radikal nyutvikling utenfor linjen i eksisterende virksomhet eller å legge den helt ut eksternt som et oppdrag eller i annen form for samarbeid.

Det ligger noe ekstraordinært i å gå for ideene og menneskene med substans til å bidra positivt til banebrytende endringer. Hva betyr dette for deg? Som investor? Som eier? Som styreleder? Våg å tenke utradisjonelt og kanskje litt radikalt.


Les også: Skaper Big Data små tanker?


Ønsker du å bli bedre på innovasjon?

Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.

Se programmet


Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.

Digitalisering er et virkemiddel. Start med strategi og det visjonære, kundeorienterte grunnlaget.


Skrevet sammen med Øivind Breen.

Start med strategi og det visjonære, kundeorienterte fundamentet. Da får teknologiens magi en ramme å operere fra.

Det er ingen tvil om at Big data og digitalisering gir nye muligheter. Faren er at teknologien får egen vilje og begrenser den menneskelige kreasjonen.

Når virkemiddel blir mål og nytenking ender med konservering av forretningsmodeller

Virkemiddelet digitalisering er forførende og muligheter presenteres som naturlover med begeistringens rus. Det er umulig å stå imot. Selvsagt gir digitalisering fantastiske muligheter. Derfor må det strategisk sett behandles med det utgangspunktet. Hva er det relevante og ønskede mulighetsrommet? Å etablere egne digitaliseringsstrategier blir enten et skudd i tåka eller så blir effekten en optimalisering og konservering av dagens forretningsmodell.

Hva er mandatet for digitaliseringen?

Når virkemidlene blir målsettinger er effekten at konsekvensene blir tilfeldige. Ren logikk det. Iderikdommen i den digitale verden er stor, men selv blant fantastiske og teknologisk avanserte start ups overlever bare de som har en tydelig rolle i markedet. Akkurat det sliter mange små og entusiastiske virksomheter med.

Etablerte virksomheter derimot, de bruker inspirasjon, teknologisk innsikt og produktive arbeidsmetoder for å utvikle en imponerende kvantitet i ideer og muligheter, men beslutninger blir vanskelige. For hva bygger ideene på? Hva er ideenes effekt i markedet? Uten et tydelig strategisk mandat blir det naturlig at beslutninger ender med å perfeksjonere kjente forretningsmodeller, kostkutt, effektiviseringsgevinster, mersalg.

Det er å håpe at kortsiktige gevinster, særlig fra markedsføringens pushsalg, øremerkes prosjekter for fremtidsorientert, strategisk utvikling. De som tenker strategisk og visjonært på fremtiden og knytter sin teknologiske utvikling til dette vil vinne. Fordi den teknologiske verden utvikles så raskt er det ekstremt viktig å definere sin rolle i markedet uavhengig av de teknologiske plattformer. Å tro på «first mover advantage» innen teknologi er neppe en farbar vei for mange? Det må ligge en annen plan bak. Vi spår at morgendagen vil bestå av de som brukte teknologi for å videreutvikle sin rolle i markedet mens alle andre vil bli historie fordi de ble uaktuelle, feid av banen eller slukt av de største. Er det noen som tror de kan slå Alibaba, Amazone eller vår lokale Komplett på digital logistikk innen netthandel? Neppe. Da må man slutte å se netthandel som en teknologi eller logistikk-kamp. Teknologi er hygiene og logistikkfokus krever enorme volum. Det må utvikles andre ideer og da er det nødvendig med en strategi, ikke en digitaliseringsstrategi.

«Innovasjon er viktig for oss.. vi skal bare bli ferdig med strategi-prosessen først»

Vi har snakket med flere organisasjoner om innovasjon og nyutvikling og får ofte høre dette. Men det er jo nettopp i strategi-prosessen ambisjonen for innovasjon må defineres. Kreativ stimulans og provokasjon for annerledes tenkning vil også forbedre strategi-prosessen. Ambisjonen og retningen legges i strategien og de reelle fotavtrykkene lages i hverdagen. Det handler om å bygge en kultur for å drive innovasjon, og å finne nye produkter og tjenester som skaper unike kunde- og brukeropplevelser. Det holder ikke bare si at «vi må ha innovasjon for å vokse» eller «vi må ha innovasjon for å skape verdi.» Det er ikke strategi.

Hva kjennetegner en god innovasjon-strategi?

Kundens perspektiv må med i prosessen for å skape en god plattform for nytenkning og innovasjon. Kundene bryr seg lite om digitaliserings- og effektiviserings-prosjekter. Det som er interessant er produkter og tjenester som forenkler og forherliger livet og hverdagen. Derfor er innsikt i kundens liv saliggjørende. Å drøfte hvilken rolle vårt selskap skal ta i kundens liv er det perfekte utgangspunkt for spenstige diskusjoner og verdiskapning gjennom ledergruppen og styret.

Ønsker du å bli bedre på innovasjon?

Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.

Se programmet

Kundereisen må utvides

Alt for mange innovasjons-prosesser som tar utgangspunkt i kundereisen feiler allerede i premissene. Kundereisen defineres rundt det man kjenner, den konkrete leveranse av en avgrenset kundeopplevelse. Innen dagligvare fokuserer mange for eksempel på butikkopplevelsen og investerer tungt i løsninger rundt kassesystemer, med mer – mens det folk vil ha er ferskt brød levert på døra og bestilt fra mobilen kvelden før. Den leveransen avdekkes bare som mulighet dersom kundereisen ikke avgrenses.

Les også: Unike kundeopplevelser og ledelse

Tre spørsmål en robust innovasjon-strategi svarer på

Den kulturelle «transformasjonen» starter i strategien. Måten prosessen drives på, måten vi kommuniserer og samhandler på. Åpenhet, deling, utfordring, provokasjon. Hvor gode er vi? Er i innovative nok? Har vi gode prosesser for å skape utvikling og innovasjon? Støtter styret og ledelsen en innovativ kultur? I strategi-prosessen? I dagligdagen?

En robust innovasjon-strategi svarer på spørsmålene:

  • Hva betyr innovasjon for oss og vår virksomhet? Definer hva dere mener med innovasjon
  • Hvordan vil innovasjon skape verdi for potensielle kunder? Med utgangspunkt i menneskers liv, må man tenke gjennom hvordan vår organisasjon skal skape ny verdi
  • Hvilke struktur og metode støtter vårt arbeid med innovasjon og med hvilke ressurser? Strukturerte innovasjons-prosesser kan skape magi i organisasjoner

Strategiske prosesser må ha samme fart som utviklingen rundt

Strategi skal inspirere og gi retning – enten vi snakker forbedring i analoge kundeopplevelser eller digital innovasjon. Vi har ikke lenger tid til langdrøye strategi-prosesser over uker og måneder. Strategi-prosessen bør føre oss utenfor vår komfortsone, og bør være noe mer enn en plan seanse. Start med kraftfulle, godt fasiliterte seanser på noen dager med mål å komme ut av dette med en godt forankret, fremtidsrettet og energisk visjon, misjon, verdisett og konkrete handlinger.

Gode provokatører for fart og åpenhet

Det er ikke bare ledergrupper og styrer som må endre sin tilnærming for å lykkes. Vi som konsulenter må bli bedre på å være viktige provokatører for fart og åpenhet. Vi må endre formatene og modellene som tilbys. De gamle forretningsmodellene som produserer månedsvis med konsulenttimer må erstattes av raske aktiviteter der organisasjoner bevisstgjør retning og tydelighet, svarer på hvorfor og gir fleksibilitet på hva de løpende skal utvikle. Tenk store tanker og gjør det hyppig. Sett Big data og digitalisering i den strategiske virkemiddel boksen. Gi kundenes liv verdi og forenkling gjennom relevante innovative løsninger.

Artikkelen er skrevet av Inger A. Myklebust i I AM og Øivind Breen i Breen as og ble publisert slik i Ledernytt 23 januar 2018.

Øivind Breen

Øivind Breen

Inger A. Myklebust

Inger A. Myklebust


Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.


Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.



Vi lever av unike kundeopplevelser – vet du hva som skal til for å ligge i front? Hva kan vi gjøre gjennom god ledelse? Marginal vekst og små forbedring er ikke lenger nok for å bevare markedslederskap. Vi må tenke annerledes, lede annerledes og betjene kunder på nye måter.

Ledernytt publiserte artikkelen slik.


Clayton M. Christensen, professor på Harvard Business School og en av verdens topp eksperter på innovasjon og vekst, stiller kjerne spørsmålet:

Hvilken jobb er det kunden vil ha gjort når de kjøper et produkt / tjeneste av din merkevare?

Vi har alle mange jobber som skal gjøres i våre liv. Noen små (hvordan slå i hjel tid i en kø), noen store (finne en mer tilfredsstillende karriere), noen uforutsigbare (finne kofferten flyselskapet rotet bort) og noen regelmessige (finne en sunn lunch når jeg er på farten). Christensen sier at når vi kjøper et produkt eller tjeneste «leier» vi den til å hjelpe oss å gjøre en jobb. Hvis den gjør jobben godt, vil vi ansette det samme produktet / tjenesten neste gang vi trenger å få jobben gjort. Hvis den gjør en dårlig jobb, ser vi raskt etter alternativ.

Derfor kan vi starte med å tenke hvilken jobb våre kunder har ansatt oss for og betaler oss for. Og hvorfor de ikke gjør det.

Kundeopplevelsen er kundenes oppfatninger – både bevisst og ubevisst – som følge av interaksjon med vår merkevare gjennom digitale og fysiske kontaktflater.

Vi blir ikke bedre enn svakeste ledd i kundens mikro- og makro-øyeblikk med vår merkevare / selskap.

75 prosent av millennials sjekker virksomhetsverdier og oppførsel før de handler. Forventningene endrer seg med utviklingen i muligheter gjennom teknologi og disrupsjon. Derfor må vi tenke annerledes og ha evnen til rask omstilling.

Virksomheter som er transparente og viser at de står for ledelse av gode, utviklende verdier som favner noe større når best frem. Merkevare oppfattelse kommer i større grad – ikke fra de store, striglede kommunikasjons-fremstøtene – men fra menneskene som arbeider i og med virksomhetene. Gjennom dialoger og stemmer i sosiale medier og andre møte arenaer.

Hva sier folk om deg og din virksomhet / merkevare når du ikke er tilstede?

Tenk riktig i forhold til jobben kunden ønsker seg og tilrettelegg for kontinuerlig utvikling av den unike kundeopplevelsen.

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.


Gartner oppsummerer ledelse av kundeopplevelse ganske bra: «Praksisen med å designe og reagere på kunde-interaksjoner ved å møte eller overgå kundenes forventninger, og dermed øke kundetilfredsheten, lojalitet og påvirkningsarbeid.»

Nikker du anerkjennende og tenker på deres gode målinger av kundetilfredshet og kvalitet i deres kunde-leveranser? Stopp litt opp! Du kan nemlig risikere å bli kjørt forbi av andre mer innovative løsninger om du ikke følger med i blindsonen også. Mange spreke Teslaer er på veien om dagen, og kan lett passere din Rolls Royce om du ikke følger med. Ensidig fokus på dagens kundeopplevelse holder ikke.

Smart ledelse sikrer progresjon gjennom kontinuerlig fornyelse og endring i forretningsmodell.

  • Løs opp i kontrollerende ledelse og sterke virksomhets-siloer og skap rom for en mer holistisk, åpen, nysgjerrig, eksperimenterende og kunde-fokusert kultur
  • Diskuterer og test hypoteser med kunder, ansatte og samarbeidspartnere
  • Analyser og lær. Tør å skille deg ut!


Design av de gode, unike kundeopplevelsene innebærer fordypning, innlevelse, kreative og til og med kunstneriske egenskaper. Mentalt flyttes organisasjonen fremover i verdikjeden og i tid.

Vi arbeider systematisk og metodisk i fellesskap for kontinuerlig fornyelse, og vi strever for ALLTID å ligge i front av forventningene til våre kunder. Vi skal gjøre jobben best for våre kunder og gjennom god ledelse sikre at deres opplevelser med oss er unike.

Sanntidsinnsikt sikrer at vi til enhver tid vet:

  • hvilken jobb våre kunder vil ha gjennomført av vår merkevare
  • de gode opplevelser de har fra andre merkevarer / selskap / apper som forandrer deres forventninger til vår merkevare
  • hvordan vi forbedrer kundeopplevelsen ytterligere i morgen


IAM Advisory Services hjelper ledere og styrer med vekst og omstilling.


Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

Hva skal til for å lykkes med innovasjon?


Innovasjonsarbeid er hardt. Og det kan være spesielt utfordrende i større og mer etablerte selskap. Gode ideer fra interne entreprenører ser dessverre aldri dagens lys. Nyere studier viser at bare ett av syv innovasjonsprosjekter lykkes. Ganske dystert. Men hva skal til for å lykkes med innovasjon? Starten av innovasjon er viktig. Følg de tre områdene jeg beskriver under og du er godt i gang:

  1. Skap momentum og forståelse for innovasjon
  2. Skap struktur og metode for innovasjon
  3. Skap god ledelse av innovasjon

Artikkelen ble publisert slik på Hegnar Online.


Skap momentum og forståelse for innovasjon

Skap momentum og forståelse for innovasjon



Forståelse skaper momentum og danner grunnlag for hvorfor vi ønsker å sette av tid til innovasjon.

En studie gjennomført av KPMG viser at 75 prosent av lederne i Europa frykter inntog av nye markedsutfordrere med disruptive forretningsmodeller. To tredjedeler av de spurte lederne tror de vil ha vanskeligheter med å opprettholde sine markedsandeler og er urolige for at produktene skal miste sin relevans de neste tre årene. Halvparten av lederne er redde for at egen forretningsmodell vil være utdatert og overflødig i 2018.

Men hva er egentlig innovasjon? Mange har ulike oppfattelser om hva det betyr for sin virksomhet. Derfor er det fornuftig å diskutere meningen for oss. Her er en definisjon av innovasjon:

En innovasjon er et tilbud av et produkt, en tjeneste, prosess eller opplevelse med en levedyktig forretningsmodell som oppfattes som ny og er tatt i bruk av kunder.

Teksten fortsetter under.

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.


Skap struktur og metode for innovasjon

Skap struktur og metode for innovasjon



Struktur og anvendelse av metode og verktøy for innovasjon er nødvendig. Eksperimentering og det å prøve seg frem er en viktig del i arbeidet.

Kompetansemessig handler det om å trene opp ferdigheter, bygge erfaringer underveis og så vil den viktige innovasjonsmuskelen vokse.

Det finnes flere metoder og verktøy. Ifølge forskning er det likheter mellom de tilgjengelige metodene og verktøyene. De største skillene ligger først og fremst på hvilke trinn i innovasjonsprosessen de vektlegger. For eksempel fokuserer design-tenkning forståelse på kundens problemer, mens Lean-tenkning fokuserer mer på løsnings-eksperimentering. Metodene og verktøyene adopteres lett av oppstartsvirksomheter, men ledere med operativt driftsansvar har vanskeligere for å ta slike i bruk.

En god start på innovasjonsprosessen må ikke undervurderes, mange feiler i starten og gir opp. Tradisjonell prosjektledermetodikk kan ved første tanke virke tiltalende, men slik struktur vil nok ikke i tilstrekkelig grad fremme den gode fremdriften i starten av innovasjonsarbeidet. Vi bør vurdere effektive metoder som favner idegenerering på en god måte.

Les mer om IAM og FORTH innovation method på vår nettside.


Skap god ledelse av innovasjon

Skap god ledelse av innovasjon



I følge Thomas Hoholm, ved BIs institutt for innovasjon og økonomisk organisering, bør lederne utvikle handlingsrommet for medarbeiderne og åpne for systematisk eksperimentering. Innovasjon skaper alltid mye bråk og friksjon da man utfordrer det bestående. Derfor er evnen til å få med seg de andre, å «stå» i det og dra det hele igjennom, helt avgjørende.

Det er velkjent at store, private organisasjoner kan være like byråkratiske som offentlige virksomheter. De interne entreprenørene får lite plass, og ofte er det de som «lydig fortsetter på dagens sti» som bli belønnet og kommer seg oppover i organisasjonen. De interne entreprenørene sees ofte på som bråkmakere og opprørere mot dagens arbeidsform. De har så mange ideer og utfordrer det bestående.

Ledelse og belønning av interne entreprenører vil nok lønne seg i større grad. De interne entreprenørene har kraft til å skape de nye og avgjørende stiene. Mange forlater i dag store selskap og starter egne selskap for å drive nye muligheter. Moderne ledelse sikrer at interne entreprenører trives.

Innovasjon må også adresseres regelmessig etter nærmere beskrevet retningslinjer i styremøtene. Strategi og innovasjon bør gå “hånd-i-hånd” og bør, etter vår mening, være tema på hvert eneste styremøte.

Les mer om innovasjon i styrerommet her.


Oppsummert er innovasjonsarbeid helt nødvendig. Det er hardt og krevende, og de som lærer å elske det vinner!

Moderne ledelse må favne god kompetanse slik at man er rustet for omstilling for vedvarende markedslederskap.

Kom godt i gang med de tre stegene.

Vi vil gjerne høre fra deg om du liker dette og om du ønsker mer inspirasjon og hjelp.

If it wasnt hard everyone would do it. It is the hard that makes it great – Tom Hanks


Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.

Merkevare-ledere må utvikle sin rolle for å klare krafttaket det er å bringe virksomheten til neste fase.


Merkevarebygging og ledelse har aldri vært mer spennende, slik jeg ser det. Ledere må simpelthen utvikle sin rolle for å klare krafttaket det er å bringe virksomheten til neste fase. Merkevare-ledere kan stille kritiske spørsmål til seg selv, sin ledergruppe og sitt styre på disse tre områdene.

Denne artikkelen ble publisert slik på Ledernytt.


En smart leder har sagt:

Vi finner ikke løsningen i regnskapet, men ved å sette våre sinn i gjørma av markedet.

Hun utfordrer hvordan styrer og ledelse arbeider i dag. Vi ser i speilet i for stor grad. Mer tid må anvendes til å se fremover – til å være innovativ og anderledestenkende. Da må det åpnes opp fra de tradisjonelle, lukkede rammene og sannhetene. Mindre kontrollorientering og mer kreativitet. Anvende moderne forskning og analyse. Forstå trender og teknologi. Spille på hele spekteret av våre ansatte, kunder og samarbeidspartnere. Merkevare-ledere må ha ny kunnskap for å forsterke bærekraftige verdier og kommunisere på nye måter.

Hvordan sikrer du kontinuerlig, oppdatert markeds- og kunde kunnskap i din ledergruppe og ditt styre?


Kundesentrisk handler om så mye mer enn å gi god kundeservice. En kundesentrisk virksomhet starter med hvordan løse individuelle kundebehov gjennom gode løsninger.

Er norske virksomheter kundesentriske? Bare i begrenset grad, mener jeg.

I næringsmiddelindustri og i detaljhandel går konkurrentene i for stor grad i fotsporene til hverandre. Det er for lite relevant fornyelse og individtilpassede løsninger. Elektroniske bonger med pristilbud er et eksempel på en nyutvikling i dagligvarehandelen. Sikkert relevant for flere. Men hvorfor sendes slikt i posten til de som ikke bryr seg? Det fører jo bare til irritasjon og gir en slags bekreftelse på at man ikke er kundesentrisk.

Men nye, mindre merkevare-ledere dukker opp med nytenkning gjennom innovative konsepter og utfordrer de etablerte.

Artikkelen fortsetter under.


Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

Tid for å bli kjent med individuelle behov gjennom nærmere analyse. Kundene ønsker å bli lyttet til og bli betjent med relevante produkter, tjenester og kommunikasjon i sine ønskede kanaler. Spill gjerne direkte med kundene og samarbeidspartnerne i utviklingsarbeidet. Gode merkevare-ledere blir kjent med ønskene i de ulike kundeklustrene gjennom analyse og lager relevante løsninger. Inspirer!

En annen viktig dimensjon ved å bli kundesentrisk er å vise sosiale evner både eksternt og internt. Her ligger et så enormt potensial for gode merkevare-ledere.

Vi liker virksomheter der lederne og medarbeiderne står frem gjennom digital dialog. Men hvorfor er det så få som benytter seg av denne muligheten? Det skapes verdier gjennom slik sosialisering hver eneste dag.

Tør å stå frem, lær og utvikle dere videre. Alternativet er ikke så hyggelig. De med manglende digital profil virker utdaterte. Ikke vær en av de! Det sies at din digitale/ sosiale tilstedeværelse er dagens visittkort. Sørg for å ha det.

Hvordan sikrer du en sterkere kundesentrisk utvikling?


Det er godt kjent at vi for ofte ansetter ressurser som er like som oss selv. Bare ta en titt på styrene og ledergruppene i dagens virksomheter. Er det ikke forunderlig hvor like alle ser ut i mange tilfeller? Faren er at man tenker for likt. Mange kulturer forelsker seg i egen tenkning, og man risikerer å slå ned på gode ideer som ikke passer i slik tenkning.

Det blir viktig å åpne opp for tenkning gjennom ulike profiler. «Fortell meg det jeg ikke selv ser» er et godt utgangspunkt for åpne, verdifulle dialoger og utvikling.

Der det ikke er rom for utfordring stopper det opp. Det gjelder i alle relasjoner, virksomheter og i samfunnet. Merkevare-ledere, toppledere, medarbeidere, autoriteter, forskere, styremedlemmer, fageksperter – på tvers av aldersgrupper, geografier og kjønn. Det ignoreres og resigneres. Kommunikasjonen blir en kjedelig “ovenifra og ned» dialog som mest dreier seg om hva vi gjorde i går. Konservative, satte rammer og etablerte sannheter, utfordres ikke. Individenes tankearbeid, kreativitet og konstruktive bidrag begrenses. Det er opplagt usunt og lite utviklende. Mange tør eller gidder simpelthen ikke å involvere seg, bare gjøre et minimum av det rollen krever.

Vi kan tenke oss at dette løser seg ved mer åpenhet i lederskapet. Men det er ikke er nok, i følge nærlingslivskvinnen og forfatteren Margaret Heffernan. Vi må dyrke frem mot til å ta konflikter. Hele 85% av ledere er redde for å ta opp temaer de tror kan lede til konflikt.

Heffernan hevder at organisasjoner ikke tenker, de er for redde.

Samtidig er uenighet sentralt for utvikling. Hun illustrerer at de beste partnere ikke er «ekko kammer» og beskriver hvordan forsker-team, relasjoner og virksomheter tillater uenighet. Vi må trene frem evnen til å stå opp mot autoriteter helt fra barnealder, og vi må trene våre evner til å gå inn i konstruktiv dialog.

Boston Consulting Groups ledelses-ekspert, Roselinde Torres, hevder at de beste lederne allierer seg med mennesker som tenker anderledes enn seg selv. De har utholdenhet til å stå i mot mennesker som forteller at deres ide er naiv eller dum.

Mye kan også oppnås ved tettere samspill mellom etablerte siloer. Bryte opp ved å samspille mer på tvers av fagområder med formål om å betjene kunden bedre. CEO, CMO og CIO har for eksempel god nytte av et tettere samarbeid for å styrke innovasjonstakten.

Hvordan sikrer dere diversifisering i ledelsen, styret og organisasjonen? 

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.