Strategi - essensen er endring

Strategi – essensen er endring

Innlegget ble publisert slik på Ledernytt.

Essensen i strategi dreier seg om endring mot noe bedre. Ikke for endringens skyld, men for å overleve og trives som virksomhet i en stadig mer kompleks verden. Dette understøttes delvis av MIT Sloan Management Review i artikkelen «The Essence of Strategy Is Now How to Change». Tradisjonelle tilnærminger til strategi er ikke lenger smart. Vi må i større grad fokusere på hva som endrer seg.

Strategi må rotfestes i et slags moralsk formål om å trives i en kompleks og raskt endret verden. Hvor innovative er vi i selve strategi-prosessen? Hvor innovative er vi til daglig? Spiller vi med organisasjonen og eksterne partnere for å finne bærekraftige løsninger basert på gode og varige verdier? Vår virksomhet trives bare hvis den kan tilfredsstille de skiftende behovene til kundene og samfunnet,  både mer dedikert og lønnsomt enn konkurrentene. Ledelse av kontinuerlige endringer. Det er essensen.

Oljefondssjef, Nicolai Tangen, uttalte i DN Magasinet 5 august 2021 at «Ledelse handler jo om å utvikle, finjustere og modernisere. Hvis du ikke gjør det, kan du jo sette hele skitten på autopilot. Da trenger du ingen ledelse.» Og her ligger, etter min mening, kjernen til moderne ledelse; fasilitering og istandsettelse av bærekraftige endringer som treffer kunder og samfunn positivt og bedre enn konkurrentene. 

Les gjerne også Hvordan setter du fotavtrykk?

Hvordan tilrettelegger deres ledelse og styre for strategi og endring?

I mine samtaler med ledere, oppfatter jeg at mange leter etter gode metoder og tilnærminger både i utformingen av en helt ny strategi og i utviklingen / revideringen av en bestående.

BCG fremhever tre verdifulle anbefalinger med tilhørende spørsmål for strategi-arbeidet:

Skaff solid strategisk innsikt

Hvordan endres prioriteringer og muligheter for våre viktigste kunder? Hvor er dagens fortjeneste-«pooler», og hvordan vil de sannsynligvis utvikle seg eller bli ødelagt? Hvor godt er konkurrenter, tradisjonelle eller nye, posisjonert til å agere? Hvilke muligheter har vi for verdiskapning? Hvilke kunder, markeder og investeringer har størst potensial i forhold til rivaler?

Gjennomfør en åpen vurdering av virksomhetens virkelige konkurransemessige fordeler

Er vår «rett til å vinne» basert på kostnad, evner, intellektuell kapital, unik tilgang til data og posisjon i økosystemet? Kreves viktige grep for å skaffe nye eiendeler eller evner som er avgjørende for fremtidig fordel?

Sikre en direkte og smidig forbindelse mellom strategi og gjennomføring

Skapes rom for tilpasninger i strategien? Hvordan utvikles og kommuniseres mål? Sikres ivaretakelse av rask læring, basert på tilbakemeldinger fra kunder og omgivelsene, og nødvendige endringer fortløpende?

Prosesser for åpen og kreativ tenkning vil kunne gi virksomheten svært gode muligheter. Ta med eksterne samarbeidspartnere og en til to personer som står for noe helt annet enn deres styre og ledelse. Det vil gi nye perspektiver og ideer dere kanskje aldri ellers ville komme på. Anvend organisasjonen. Det gir både eierskap og lyst til å være en drivende kraft for endringene.

Les gjerne også Skaper big data små tanker? 

Hva tenker du? Hvordan driver dere strategi-prosesser, endring og innovasjon i deres virksomhet? Vi gleder oss stort over alle synspunkter, og vil gjerne ha en debatt over det spennende og dagsaktuelle temaet! Skriv i kommentarfeltet under.

 

Hvordan skal strategi prosessen ivareta innovasjon

Hvordan setter du fotavtrykk?

Sensommeren er en perfekt tid for å revidere din virksomhets strategiske kjerne, din lidenskap og gjennomføringsevne.

Aller først. Hva er egentlig strategi?

Det finnes mange definisjoner på strategi. Denne av Johnson and Scholes synes jeg er bra:

“Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations”.

Strategi krever at man tar valg om en usikker fremtid. Man må være kreativ nok til å se for seg muligheter som kanskje eller kanskje ikke eksisterer. Og man må velge noe bort.

Husk at operasjonell effektivitet ikke er strategi. Det er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Michael Porter minner oss så fint på faren ved å glemme riktig balanse:

”…Companies have properly invested energy in becoming leaner and more nimble. In many industries, however, what some call hypercompetition is a self-inflicted wound, not the inevitable outcome of a changing paradigm of competition… And bit by bit, almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to improve on all fronts, they move farther away from viable competitive positions…”

Deler av denne artikkelen er publisert slik på Hegnar Online.

Å leve sin strategi handler om god ledelse

Hvordan de menneskelige “systemene” jobber sammen er “hemmeligheten” som er vanskelig for konkurrentene å kopiere.

Tenk over hvordan det indre livet i din virksomhet fungerer og hvordan dette spiller med eksterne omgivelser og kundene.

I en virksomhet jeg jobbet i tidligere var den uttalte “hemmeligheten” at bare vi klarte å gå bort fra silotenkning og samle oss på tvers av forretningsområdene mot kunden så ville vi vinne. Men det var lettere sagt enn gjort. Det handlet om personkjemi, endrings- og risikovilje og ikke minst insentiver.

Ledelsen må leve “hemmeligheten” for å lykkes!

Les også: Innovasjon på tvers av disipliner

Ta deg tid til “time-outs” for å revidere den strategiske kjerne, evnen til innovasjon og gjennomføring

Jeg har blant annet samarbeidet med ledere i en spennende oppstarts-virksomhet. De hadde positiv progresjon ved å utvikle og teste forretningskonseptet direkte mot kundene og markedet. De fikk svar og tilbakemeldinger, men innså at de ikke anvendte nok tid til å analysere resultatene og implikasjonene for strategisk retning. Altså var tiden inne for å ta seg en “time-out”! Og med dagens pandemi situasjon er det en enda bedre grunn til å stoppe opp.

Hvordan er det for din virksomhet? Her er noen spørsmål å starte med:

– Hva er dagens ståsted? Hvordan setter vi fotavtrykk? Hva er styrker, svakheter, muligheter og trusler?

– Er vår misjon, visjon, forretningside og verdier bærekraftige og tilstrekkelig differensiert?

– Hva særpreger oss i markedet – hvorfor skal kunder og samarbeidspartnere velge oss? Gjennomsyres vår strategiske plattform i alt vi gjør?

– Er vi innovative nok? Har vi gode prosesser for å skape utvikling og innovasjon? Lykkes vi? Støtter styret og ledelsen en innovativ kultur?

– Hvem kjøper av oss – og hva kjøper de?

– Hva særpreger oss og vår arbeidsform? Har vi en sunn friksjon oss i mellom eller er vi for snille (et ekko kammer) – eller kanskje for slemme – mot hverandre? Er vi rigget for å oppnå resultater i fellesskap? Har vi gode – og riktige – partnere?

– Hva er våre ambisjoner og lidenskap? Langsiktig mål (3 – 5 år) og viktigste strategiske initiativ i år

– Hvordan kan vi forbedre vår gjennomføringsevne?

Hvordan skal strategi prosessen ivareta innovasjon?

Man kan spørre seg hvordan strategi prosessen bør ivareta innovasjon. Er ikke det forskjellige prosesser? Nei, mener CEO i Strategos. Tilretteleggelse av en innovasjon-sentrert modell som åpner for et klart fremtidsperspektiv og kreativitet utløser nye potensial.

Strategos skriver i artikkelen “Linking Your Innovation Agenda to Strategy” om hvordan produkt, service og forretningmodell innovasjon bør drives av den strategiske agendaen. Mytene knyttet til at strategi og innovasjon bør stå på egne ben hver for seg:

  • “Vi har allerede en strategi, så vi trenger ikke å tenke på det”
  • “Kan vi ikke bare innovere?
  • “Innovasjon er en ting – strategi er noe annet”
  • “Er det ikke farlig å anvende innovasjonsteknikker i strategiprosessen?

Kjenner du deg igjen?

Når vi har bestemt å starte utvikling av en innovativ strategi, så bør de kritiske prinsippene følges:

  • Fokuser på den fremtidige identitet
  • Vær forskjellig fra de andre
  • Bli enig om HVORFOR i stedet for HVA
  • Gjør det til noe konkret og virkelig

Les også: Skaper Big data små tanker?

Ønsker du å bli bedre på innovasjon?

Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.

Se programmet

Visjon i farta – I AM fem år!

Seriøs, ambisiøs, kanskje litt utfordrende og med en sterk driv for å samarbeide om ny kunnskap, visjon, innovasjon og verdiskapning.

Jeg har tenkt på hva jeg liker best. Gleden av samarbeid med dyktige ledere, organisasjoner og partnere for å bevege status quo, utfordre og skape ny visjon og energi for innovasjon og nyutvikling, er nok det største.

I AM ble navnet satt sammen av mine initialer. Tenk over hva du er! Det blir også skjellsettende for hvordan du leder og driver din organisasjon fremover. 

I dette innlegget skriver jeg mer om hva som kreves for å trives som virksomhet også i årene som kommer.

Hva er inspirasjonen? Noe som irriterer skaper visjon

Richard Branson skrev i sin siste blogg at den største inspirasjonen for nye forretningsideer og visjoner er ting som frustrerer han. Når noe irriterer er det vanligvis en løsning for problemet og det blir drivkraften til å skape det nye. Jeg synes det er synd å se at verdi-potensialet ikke blir utnyttet fullt ut i mange virksomheter. Dette er min kilde og inspirasjon til I AM forretningsside: Hjelpe ledere og organisasjoner til mer bærekraftig vekst gjennom smartere innovasjon-, strategi- og forbedringsledelse.

Når jeg får høre at vår rådgivning har bidratt til noe nytt – ikke bare under selve prosjektet, men også når vi ikke er der lenger – har vi oppnådd vårt mål. Det er det vi lever av og trives med. 

Visjonsdrevet nettverk og økosystem

Rollene vi påtar oss varierer, men prosjektleder-, fasilitator- og rådgiver-rollene er gjengangerne. Læring og dynamikk gjennom ulike ledernettverk vi driver er en fantastisk måte å kontinuerlig sikre solid kompetanse, visjon, verdi og utvikling. Fortrolighet, åpenhet og villighet til å dele gir noe verdifullt tilbake. Dette ser ut til å bare forsterkes i den verden vi lever i. I denne Harvard Business Review artikkelen fremheves kraften i nettverk og økosystemer fremfor tradisjonelle og mer lukkede selskaps- og konkurransemodeller. Selv om artikkelen tar utgangspunkt i teknologi, sier den også mye om hvordan ledelse og holdninger er i radikal endring. Dette er viktig læring – og nettopp det er vi også opptatt av; helst lære fortere enn andre. Det forplikter og er spennende. 

I am excited. I am happy. I am committed.

Tusen takk for tilliten og samarbeidet. Vi gleder oss til fortsettelsen!

Hvordan arbeider du med å løse kundeproblemer og muligheter med din organisasjon? Vi vil gjerne høre fra deg! Skriv en kommentar under, gjennom våre sosiale medie kanaler eller direkte til meg på iam@execiam.com.

Invitasjon til frokost med rykende fersk nyhet

INVITASJON TIL FROKOST MED RYKENDE FERSK NYHET – EKSKLUSIVT LEDERNETTVERK

VI ETABLERER OG INVITERER TIL ET NYTT LEDERNETTVERK FOR ET BEGRENSET ANTALL BEDRIFTSEIERE, LEDERE OG STYREMEDLEMMER. INNOVASJON, STRATEGI OG NYTENKNING – HVORDAN FORSTERKE FOKUS?

VIL DU HØRE MER OM OM DET NYE LEDERNETTVERKET?

RESERVER DIN PLASS PÅ VÅRT FROKOSTMØTE HER.

TIRSDAG 17. SEPTEMBER 2019 KL 0815 – 0930

PIER X, AKER BRYGGE, BRYGGEGATEN 3, 0250 OSLO

MED VENNLIG HILSEN

INGER A. MYKLEBUST, I AM OG BJARNE AAMODT, ISTYRELSEN

Innovasjon, strategi og nytenkning - hvordan forsterker eiere, styret og ledelsen fokus? Vi inviterer til et eksklusivt ledernettverk
Innovasjon, strategi og nytenkning – hvordan forsterker eiere, styret og ledelsen fokus? Vi inviterer til et eksklusivt ledernettverk

Om fasilitatorene

Bjarne Aamodt: Styreleder og partner i iStyrelsen AS. Tidligere toppleder og styreleder i en rekke selskaper, nasjonalt og internasjonalt. Erfaring fra fasilitering av styrenettverksgrupper gjennom 5 år.

Inger A. Myklebust: Etter mange år i store virksomheter som Orkla, PwC og IBM startet Inger i 2015 kreasjon av et unikt miljø for å hjelpe ledere og organisasjoner til vekst gjennom smartere kundeorientert strategi, innovasjon og utvikling. Inger har fasilitert leder- og innovasjonsnettverk i 10 år og har ca 20 års styreerfaring.

Mer om tema

Ta en titt og les mer om tema på vår blogg her – og du vil sikkert ha glede av dette innlegget.

«Alle trender peker i samme retning; innovasjon er helt nødvendig og det holder ikke lenger å ha en passiv, avventende rolle. Det er kritisk at styret motiverer og støtter ledelsen til å gjøre en enda bedre jobb gjennom innovasjon. Tradisjonell styrepraksis inkluderer strategi, revisjon, resultat gjennomgang, risiko evaluering og CEO nominering. Professor Deschamps ved IMD Global Board Center anbefaler å inkludere innovasjon i denne styrepraksisen. Han har formulert 10 nøkkelspørsmål i artikkelen “A practical perspective: Innovation Governance: How proactive is your board?” det kan være verd å se nærmere på.»

Høsten er spennende og vi har flere aktiviteter til deg! Følg med her og i våre sosiale medie kanaler; I AM på Facebook, I AM på LinkedIn.

The Next Generation of Retail - IAM

RETAIL INNOVASJON – INSPIRASJON FRA FEM SELSKAPER

I de senere år har vi vært vitne til en stor forandring innen retail. Fysiske butikker sliter med å opprettholde salget og marginene er lave. I denne artikkelen beskrives fem konsepter med spennende differensiering gjennom anvendelse av teknologi og forbrukerinnsikt.

  1. Walmart – verdens største innen retail som har etablert seg som en ecommerce aktør
  2. Glossier – bruker sosiale medier til å etablere et miljø rundt skjønnhetsplattform
  3. Alibaba – Største retail ecommerce selskap i Kina med økosystemene Alibaba, Taobao, Tmall og deres betalingsapp Alipay
  4. Intersport – Verdens største sports retailer
  5. Casper – Madrassforhandleren som startet på nett og har ekspandert fysisk

Hver av disse selskapene har introdusert nye retail konsepter, og har hatt suksess på hver sin måte. Deres evne til å forstå forbrukeren og skape unike løsninger gjør det spennende å følge disse videre.

Artikkelen ble publisert slik i Ledernytt 10 juli 2019.

Walmart – er verdens største innen retail som piloterer nye konsepter for å nå en forbruker i rask endring.

Walmart er et selskap drevet av data og innovasjon der kunden er i sentrum i alt de gjør. Målet er å gi kunden det de ønsker, hvor de ønsker det og til det tidspunktet de vil ha det.

I 2018 startet utviklingen av en spennende matleverings-tjeneste i partnerskap med Spark Delivery. Et pilotprosjekt med fokus på «last mile» leveranse. Slik fungerer det: Tenk på Uber uten passasjerer. I stedet for å plukke opp kunder, plukkes det opp dagligvarer for levering hjem til kundene. Sjåfører deler sin tilgjengelighet. Når en bestilling tikker inn får sjåføren beskjed om at en ny levering venter.

Walmart er effektive i å teste nye konsepter før de skalerer opp. Dette gjør at de kan teste ut responsen i markedet, samtidig som kostnadene holdes til et minimum. Hvis konseptet er vellykket, skalerer de opp. Er responsen derimot ikke positiv forkastes konseptet, forbedres eller startes på nytt.

Walmarts Retail lab

Et annet fokus for Walmart har vært kunstig intelligens med mål om å forbedre hele kundereisen gjennom økt forbrukerinnsikt. De har etablert en intelligent Retail Lab for å utvikle AI teknologi og applikasjoner i fysisk Walmart butikk. Walmart har store planer om å øke sin e-handelsvirksomhet, men har samtidig stort fokus på sin fysiske tilstedeværelse og er aggressive i sin fysiske ekspansjon av butikkopplevelser.

Hvordan kan teknologien forbedre kundenes kjøpsreise når de går inn i en Walmart-butikk?

Et eksempel er anvendelse av teknologi for å ha kontinuerlig kontroll med antall handlekurver tilgjengelig ved inngangen. Hvis det ikke er handlekurver tilgjengelig, vil kunden begynne sin handleopplevelse med en negativ følelse. Walmart ønsker å forbedre alle aspekter av kundereisen og sørge for at kunden sitter igjen med en positiv følelse uansett hvordan eller hvor de velger å handle.

Glossier – Retail skjønnhet etablert fra sosiale medier.

Glossier har utviklet et retail skjønnhetsunivers gjennom sosiale medier.
Glossier har utviklet et retail skjønnhetsunivers gjennom sosiale medier.

Glossier ble grunnlagt i 2014 av Emily Weiss. Det er interessant hvordan Glossier har posisjonert seg innen e-handel ved å utnytte sosiale medier.

Ved å teste produkter og motta kontinuerlig tilbakemelding fra kunder om hva de synes og liker, bruker Glossier denne tilbakemeldingen, forbedrer produktet og publiserer et bedre slutt-produkt. Dette gjør de ved å bruke sin dedikerte Instagram-konto for å teste og se hvordan markedet reagerer før produktet slippes ut for salg. Denne forretningsmodellen har vist seg å være svært vellykket. Innholdsskaping og kommunikasjon med sluttkunden til enhver tid er viktig for å opprettholde eksisterende kunder og potensielt treffe nye kunder.

Kommunikasjon og involvering av sluttkunden gjennom sosiale medier fungerer også som en form for marketing, der merkevaren raskt spres og tiltrekker seg flere kunder. Glossier har posisjonert seg som rådgivere for forbrukerne, ikke bare med fokus på selve produktene. De er virkelig kunde-orienterte; tar tilbakemeldingene fra kundene og sikrer økt opplevd verdi.

Alibaba – e-commerce giganten som fortsetter ekspansjonen i retail.

The Next Generation of Retail - IAM
«Smile to pay» er en av Alibaba sine spennende løsninger gjennom betalingsappen Alipay.

Alibaba, Kinas e-handelsgigant, er allerede veldig kjent i Asia, men har ikke satt samme fotspor i vesten enda, sammenlignet med for eksempel Amazon.

Alibaba er det største e-commerce selskapet i Kina og et av de mest innflytelsesrike selskapene i verden. De driver B2B, B2C og C2C salgstjenester via webportaler. De prøver ikke å målrette seg mot alle ved bruk av en plattform, men retter heller ulike plattformer mot forskjellige målgrupper. På den måten klarer de å holde seg relevante og kan skreddersy mer mot de ulike segmentene.

HEMA retail – Alibaba sitt supermarked konsept

Utviklingen inn i fysisk retail gjennom supermarked-konseptet «Hema» er spennende! Synkronisering mellom online og offline kanalene for å gi beste og mest relevante kundeopplevelse. Massiv datainnsamling gjennom digitale fotavtrykk ved bruk av smarttelefoner er avgjørende for å utvikle personaliserte og målrettede tilbud til kunden. Robotosering og eget lager i butikk, tilrettelegger for effektiv levering til kunde, da de hele tiden tilsikrer at de har de mest solgte varene i butikk.

Ansiktsgjenkjenning har også blitt en mer utbredt teknologi i Kina som brukes til å fullføre betalingen. Hvis du er registrert på Alibaba sin betalingsapp Alipay, kan du betale på noen KFC-restauranter ved å skanne ansiktet ditt på skjermbildet «Smile to pay«.

Strategisk partnerskap er en viktig nøkkel i retail.

Alibabas suksess understøttes av deres evne til å etablere strategiske partnerskap og anskaffe selskaper som komplimenterer deres eksisterende forretningsmodell. Dette gir dem en fordel ved å ekspandere raskt til nye områder som nødvendigvis ikke er deres «kjerneområde». I 2018 identifiserte Alibaba en god mulighet til å utvikle sitt nye retail konsept ved å anskaffe Ele.me, Kinas ledende leveringsplattform.

«Ser frem til Ele.me kan utnytte Alibaba’s infrastruktur i handel og finne nye synergier med Alibaba’s virksomheter for å gi fart i det nye retail initiativet», sa direktør Daniel Zhang i Alibaba i en uttalelse.

I tillegg til Ele.me har mange andre strategiske partnerskap vært viktig i Alibabas vekst. En annen sentral brikke i utviklingen av Alibaba var deres oppkjøp av Cainiao logistikk, med et mål om å styrke deres globale logistikknettverk. Alibaba har selv tatt det neste skrittet i å etablere sitt eget varehus i Belgia for å optimalisere effektiviteten for leveranser i det europeiske markedet med sine dristige ambisjoner om levering på 72 timer uansett sted. Et av Alibabas nylige strategiske partnerskap er med Starbucks, en plan om å transformere landets kaffebransje. Her utnytter de leveringsplattformen Ele.me for rask levering av kaffe.

Da jeg var i Shanghai i påsken, fikk jeg selv oppleve kaffe levert på døren innen 25 minutter etter bestilling. I sentrum av Shanghai har den største Starbucks kaféen integrert AR teknologi gjennom en APP for å gi kundene innsikt i hvordan kaffen er brygget. Dette er ett av flere eksempler på hvordan partnerskapet skal bidra til økt synkronisering mellom online med offline.

Intersport – Sveitsisk sport retail – verdens største gjennom relevant omni-kanal utvikling.

Intersport – Sveitsisk sport retail -verdens største gjennom relevant omni-kanal utvikling.
Intersport – Sveitsisk sport retail – verdens største gjennom relevant omni-kanal utvikling.

Intersport ønsker å ta førersetet for fremtidens retail innen sportsbransjen. Carsten Schmitz, CDO i Intersport sier følgende:

«Vi merker tydelig hvor interessert våre forhandlere er i digitalisering. Vi tar et integrert perspektiv på alle prosesser og utvikler verktøy som gjør det mulig for våre forhandlere å bruke aggregerte data smart for å lykkes forretningsmessig og være tilstede i alle kanaler på best mulig måte.»

Intersport har testet mange digitale verktøy i fysiske butikker for å evaluere det som virkelig gir verdi for kundene. Basert på tilbakemelding og respons har de utviklet verktøy som 3D fotanalyse og et multi-sensorisk VR-omkledningsrom. Innovative opplevelser i butikken er nøkkelen i fremtiden for sportsforhandlere. Dette er et naturlig skritt ettersom e-handel tiltrekker seg flere kunder og representerer det meste av fremtidig vekst i retail.

«New retail» i Beijing. Nye kundeopplevelser er positivt, forenkler og engasjerer.

Casper – En ledende madrassforhandler som blender inn unike opplevelser i fysisk butikk.

Casper retail opplevelse – gir deg mulighet til å teste madrassen i butikk.

Casper er en ledende madrassforhandler som har hatt suksess med unike konsepter og engasjerende opplevelser i sine fysiske butikker. I Caspers fysiske butikk i New York kan du betale 25 dollar for å ta en 45 minutters lur i butikken. Denne opplevelsen skal bidra til en mer velinformert kjøpsbeslutning for kunden ved å la de teste ut madrassen før kjøp.

Det interessante er at Casper startet på nettet. De ekspanderte med test av en fysisk pop-up butikk og senere utvidelse til fysiske butikker. Kombinasjonen av online og offline tilstedeværelse gir stor verdi. En sømløs kjøpsreise og friksjonsløs opplevelse på tvers av kanaler er det forbrukeren ønsker seg. I dette innlegget om kundeopplevelse omtales også viktigheten av å utvikle konsepter «som gjør jobben kunden vil ha gjort».

Casper planlegger å åpne over 200 egne butikker innen de neste tre årene og viser ingen frykt for å utvide fysisk.

Hva kan vi lære av dette?

Hver av disse fem selskapene representerer elementer i neste generasjon av detaljhandel, som vi vil oppleve i en enda større skala de neste årene. Det er mange grunner til at disse selskapene har hatt sin suksess, men her er tre viktige grunner som vi alle kan lære av:

  1. Inngå strategiske partnerskap for å styrke og komplimentere eksisterende forretningsmodell og deres tilbud – hvordan kan våre produkter eller tjenester suppleres for å gi sluttbrukeren en bedre kundeopplevelse?
  2. Piloter og testing er avgjørende for å forstå responsen fra forbrukerne. Hva fungerer, hva kan forbedres? Er det verdt å utvide?
  3. En sammenkobling mellom online og offline er nøkkelen i fremtiden for detaljhandel. Mye av fremtidig vekst kommer fra netthandel, men kunden forventer også fysisk tilstedeværelse som komplimenterer netthandelen. I disse dager hører vi ofte om hvordan e-handel er den eneste løsningen for fremtidig vekst, men vi har sett at mange av de vellykkede online aktørene også ekspanderer til fysiske butikker. Det er avgjørende å koble disse kanalene for å virkelig være kundeorienterte.

Vi lever i et samfunn som stadig blir mer digitalisert, og drives fremover av avansert teknologi, men det er viktig å bevare den «menneskelige» kontakten. De som er i stand til å koble teknologi med det «menneskelige», er de som vil lykkes i de kommende årene.

Tekst: Nicolai Grevstad, senior Consultant eCommerce Acando. Nicolai har bodd flere år i USA og i Kina.

Foto: Istock.com og privat.

Digitalisering er et virkemiddel. Start med strategi og det visjonære, kundeorienterte grunnlaget.

SKAPER BIG DATA SMÅ TANKER?

Skrevet sammen med Øivind Breen.

Start med strategi og det visjonære, kundeorienterte fundamentet. Da får teknologiens magi en ramme å operere fra.

Det er ingen tvil om at Big data og digitalisering gir nye muligheter. Faren er at teknologien får egen vilje og begrenser den menneskelige kreasjonen.

Når virkemiddel blir mål og nytenking ender med konservering av forretningsmodeller

Virkemiddelet digitalisering er forførende og muligheter presenteres som naturlover med begeistringens rus. Det er umulig å stå imot. Selvsagt gir digitalisering fantastiske muligheter. Derfor må det strategisk sett behandles med det utgangspunktet. Hva er det relevante og ønskede mulighetsrommet? Å etablere egne digitaliseringsstrategier blir enten et skudd i tåka eller så blir effekten en optimalisering og konservering av dagens forretningsmodell.

Hva er mandatet for digitaliseringen?

Når virkemidlene blir målsettinger er effekten at konsekvensene blir tilfeldige. Ren logikk det. Iderikdommen i den digitale verden er stor, men selv blant fantastiske og teknologisk avanserte start ups overlever bare de som har en tydelig rolle i markedet. Akkurat det sliter mange små og entusiastiske virksomheter med.

Etablerte virksomheter derimot, de bruker inspirasjon, teknologisk innsikt og produktive arbeidsmetoder for å utvikle en imponerende kvantitet i ideer og muligheter, men beslutninger blir vanskelige. For hva bygger ideene på? Hva er ideenes effekt i markedet? Uten et tydelig strategisk mandat blir det naturlig at beslutninger ender med å perfeksjonere kjente forretningsmodeller, kostkutt, effektiviseringsgevinster, mersalg.

Det er å håpe at kortsiktige gevinster, særlig fra markedsføringens pushsalg, øremerkes prosjekter for fremtidsorientert, strategisk utvikling. De som tenker strategisk og visjonært på fremtiden og knytter sin teknologiske utvikling til dette vil vinne. Fordi den teknologiske verden utvikles så raskt er det ekstremt viktig å definere sin rolle i markedet uavhengig av de teknologiske plattformer. Å tro på «first mover advantage» innen teknologi er neppe en farbar vei for mange? Det må ligge en annen plan bak. Vi spår at morgendagen vil bestå av de som brukte teknologi for å videreutvikle sin rolle i markedet mens alle andre vil bli historie fordi de ble uaktuelle, feid av banen eller slukt av de største. Er det noen som tror de kan slå Alibaba, Amazone eller vår lokale Komplett på digital logistikk innen netthandel? Neppe. Da må man slutte å se netthandel som en teknologi eller logistikk-kamp. Teknologi er hygiene og logistikkfokus krever enorme volum. Det må utvikles andre ideer og da er det nødvendig med en strategi, ikke en digitaliseringsstrategi.

«Innovasjon er viktig for oss.. vi skal bare bli ferdig med strategi-prosessen først»

Vi har snakket med flere organisasjoner om innovasjon og nyutvikling og får ofte høre dette. Men det er jo nettopp i strategi-prosessen ambisjonen for innovasjon må defineres. Kreativ stimulans og provokasjon for annerledes tenkning vil også forbedre strategi-prosessen. Ambisjonen og retningen legges i strategien og de reelle fotavtrykkene lages i hverdagen. Det handler om å bygge en kultur for å drive innovasjon, og å finne nye produkter og tjenester som skaper unike kunde- og brukeropplevelser. Det holder ikke bare si at «vi må ha innovasjon for å vokse» eller «vi må ha innovasjon for å skape verdi.» Det er ikke strategi.

Hva kjennetegner en god innovasjon-strategi?

Kundens perspektiv må med i prosessen for å skape en god plattform for nytenkning og innovasjon. Kundene bryr seg lite om digitaliserings- og effektiviserings-prosjekter. Det som er interessant er produkter og tjenester som forenkler og forherliger livet og hverdagen. Derfor er innsikt i kundens liv saliggjørende. Å drøfte hvilken rolle vårt selskap skal ta i kundens liv er det perfekte utgangspunkt for spenstige diskusjoner og verdiskapning gjennom ledergruppen og styret.

Ønsker du å bli bedre på innovasjon?

Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.

Se programmet

Kundereisen må utvides

Alt for mange innovasjons-prosesser som tar utgangspunkt i kundereisen feiler allerede i premissene. Kundereisen defineres rundt det man kjenner, den konkrete leveranse av en avgrenset kundeopplevelse. Innen dagligvare fokuserer mange for eksempel på butikkopplevelsen og investerer tungt i løsninger rundt kassesystemer, med mer – mens det folk vil ha er ferskt brød levert på døra og bestilt fra mobilen kvelden før. Den leveransen avdekkes bare som mulighet dersom kundereisen ikke avgrenses.

Les også: Unike kundeopplevelser og ledelse

Tre spørsmål en robust innovasjon-strategi svarer på

Den kulturelle «transformasjonen» starter i strategien. Måten prosessen drives på, måten vi kommuniserer og samhandler på. Åpenhet, deling, utfordring, provokasjon. Hvor gode er vi? Er i innovative nok? Har vi gode prosesser for å skape utvikling og innovasjon? Støtter styret og ledelsen en innovativ kultur? I strategi-prosessen? I dagligdagen?

En robust innovasjon-strategi svarer på spørsmålene:

  • Hva betyr innovasjon for oss og vår virksomhet? Definer hva dere mener med innovasjon
  • Hvordan vil innovasjon skape verdi for potensielle kunder? Med utgangspunkt i menneskers liv, må man tenke gjennom hvordan vår organisasjon skal skape ny verdi
  • Hvilke struktur og metode støtter vårt arbeid med innovasjon og med hvilke ressurser? Strukturerte innovasjons-prosesser kan skape magi i organisasjoner

Strategiske prosesser må ha samme fart som utviklingen rundt

Strategi skal inspirere og gi retning – enten vi snakker forbedring i analoge kundeopplevelser eller digital innovasjon. Vi har ikke lenger tid til langdrøye strategi-prosesser over uker og måneder. Strategi-prosessen bør føre oss utenfor vår komfortsone, og bør være noe mer enn en plan seanse. Start med kraftfulle, godt fasiliterte seanser på noen dager med mål å komme ut av dette med en godt forankret, fremtidsrettet og energisk visjon, misjon, verdisett og konkrete handlinger.

Gode provokatører for fart og åpenhet

Det er ikke bare ledergrupper og styrer som må endre sin tilnærming for å lykkes. Vi som konsulenter må bli bedre på å være viktige provokatører for fart og åpenhet. Vi må endre formatene og modellene som tilbys. De gamle forretningsmodellene som produserer månedsvis med konsulenttimer må erstattes av raske aktiviteter der organisasjoner bevisstgjør retning og tydelighet, svarer på hvorfor og gir fleksibilitet på hva de løpende skal utvikle. Tenk store tanker og gjør det hyppig. Sett Big data og digitalisering i den strategiske virkemiddel boksen. Gi kundenes liv verdi og forenkling gjennom relevante innovative løsninger.

Artikkelen er skrevet av Inger A. Myklebust i I AM og Øivind Breen i Breen as og ble publisert slik i Ledernytt 23 januar 2018.

Øivind Breen

Øivind Breen

Inger A. Myklebust

Inger A. Myklebust

 

Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.

 

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.