The Next Generation of Retail - IAM

RETAIL INNOVASJON – INSPIRASJON FRA FEM SELSKAPER

I de senere år har vi vært vitne til en stor forandring innen retail. Fysiske butikker sliter med å opprettholde salget og marginene er lave. I denne artikkelen beskrives fem konsepter med spennende differensiering gjennom anvendelse av teknologi og forbrukerinnsikt.

  1. Walmart – verdens største innen retail som har etablert seg som en ecommerce aktør
  2. Glossier – bruker sosiale medier til å etablere et miljø rundt skjønnhetsplattform
  3. Alibaba – Største retail ecommerce selskap i Kina med økosystemene Alibaba, Taobao, Tmall og deres betalingsapp Alipay
  4. Intersport – Verdens største sports retailer
  5. Casper – Madrassforhandleren som startet på nett og har ekspandert fysisk

Hver av disse selskapene har introdusert nye retail konsepter, og har hatt suksess på hver sin måte. Deres evne til å forstå forbrukeren og skape unike løsninger gjør det spennende å følge disse videre.

Artikkelen ble publisert slik i Ledernytt 10 juli 2019.

Walmart – er verdens største innen retail som piloterer nye konsepter for å nå en forbruker i rask endring.

Walmart er et selskap drevet av data og innovasjon der kunden er i sentrum i alt de gjør. Målet er å gi kunden det de ønsker, hvor de ønsker det og til det tidspunktet de vil ha det.

I 2018 startet utviklingen av en spennende matleverings-tjeneste i partnerskap med Spark Delivery. Et pilotprosjekt med fokus på «last mile» leveranse. Slik fungerer det: Tenk på Uber uten passasjerer. I stedet for å plukke opp kunder, plukkes det opp dagligvarer for levering hjem til kundene. Sjåfører deler sin tilgjengelighet. Når en bestilling tikker inn får sjåføren beskjed om at en ny levering venter.

Walmart er effektive i å teste nye konsepter før de skalerer opp. Dette gjør at de kan teste ut responsen i markedet, samtidig som kostnadene holdes til et minimum. Hvis konseptet er vellykket, skalerer de opp. Er responsen derimot ikke positiv forkastes konseptet, forbedres eller startes på nytt.

Walmarts Retail lab

Et annet fokus for Walmart har vært kunstig intelligens med mål om å forbedre hele kundereisen gjennom økt forbrukerinnsikt. De har etablert en intelligent Retail Lab for å utvikle AI teknologi og applikasjoner i fysisk Walmart butikk. Walmart har store planer om å øke sin e-handelsvirksomhet, men har samtidig stort fokus på sin fysiske tilstedeværelse og er aggressive i sin fysiske ekspansjon av butikkopplevelser.

Hvordan kan teknologien forbedre kundenes kjøpsreise når de går inn i en Walmart-butikk?

Et eksempel er anvendelse av teknologi for å ha kontinuerlig kontroll med antall handlekurver tilgjengelig ved inngangen. Hvis det ikke er handlekurver tilgjengelig, vil kunden begynne sin handleopplevelse med en negativ følelse. Walmart ønsker å forbedre alle aspekter av kundereisen og sørge for at kunden sitter igjen med en positiv følelse uansett hvordan eller hvor de velger å handle.

Glossier – Retail skjønnhet etablert fra sosiale medier.

Glossier har utviklet et retail skjønnhetsunivers gjennom sosiale medier.
Glossier har utviklet et retail skjønnhetsunivers gjennom sosiale medier.

Glossier ble grunnlagt i 2014 av Emily Weiss. Det er interessant hvordan Glossier har posisjonert seg innen e-handel ved å utnytte sosiale medier.

Ved å teste produkter og motta kontinuerlig tilbakemelding fra kunder om hva de synes og liker, bruker Glossier denne tilbakemeldingen, forbedrer produktet og publiserer et bedre slutt-produkt. Dette gjør de ved å bruke sin dedikerte Instagram-konto for å teste og se hvordan markedet reagerer før produktet slippes ut for salg. Denne forretningsmodellen har vist seg å være svært vellykket. Innholdsskaping og kommunikasjon med sluttkunden til enhver tid er viktig for å opprettholde eksisterende kunder og potensielt treffe nye kunder.

Kommunikasjon og involvering av sluttkunden gjennom sosiale medier fungerer også som en form for marketing, der merkevaren raskt spres og tiltrekker seg flere kunder. Glossier har posisjonert seg som rådgivere for forbrukerne, ikke bare med fokus på selve produktene. De er virkelig kunde-orienterte; tar tilbakemeldingene fra kundene og sikrer økt opplevd verdi.

Alibaba – e-commerce giganten som fortsetter ekspansjonen i retail.

The Next Generation of Retail - IAM
«Smile to pay» er en av Alibaba sine spennende løsninger gjennom betalingsappen Alipay.

Alibaba, Kinas e-handelsgigant, er allerede veldig kjent i Asia, men har ikke satt samme fotspor i vesten enda, sammenlignet med for eksempel Amazon.

Alibaba er det største e-commerce selskapet i Kina og et av de mest innflytelsesrike selskapene i verden. De driver B2B, B2C og C2C salgstjenester via webportaler. De prøver ikke å målrette seg mot alle ved bruk av en plattform, men retter heller ulike plattformer mot forskjellige målgrupper. På den måten klarer de å holde seg relevante og kan skreddersy mer mot de ulike segmentene.

HEMA retail – Alibaba sitt supermarked konsept

Utviklingen inn i fysisk retail gjennom supermarked-konseptet «Hema» er spennende! Synkronisering mellom online og offline kanalene for å gi beste og mest relevante kundeopplevelse. Massiv datainnsamling gjennom digitale fotavtrykk ved bruk av smarttelefoner er avgjørende for å utvikle personaliserte og målrettede tilbud til kunden. Robotosering og eget lager i butikk, tilrettelegger for effektiv levering til kunde, da de hele tiden tilsikrer at de har de mest solgte varene i butikk.

Ansiktsgjenkjenning har også blitt en mer utbredt teknologi i Kina som brukes til å fullføre betalingen. Hvis du er registrert på Alibaba sin betalingsapp Alipay, kan du betale på noen KFC-restauranter ved å skanne ansiktet ditt på skjermbildet «Smile to pay«.

Strategisk partnerskap er en viktig nøkkel i retail.

Alibabas suksess understøttes av deres evne til å etablere strategiske partnerskap og anskaffe selskaper som komplimenterer deres eksisterende forretningsmodell. Dette gir dem en fordel ved å ekspandere raskt til nye områder som nødvendigvis ikke er deres «kjerneområde». I 2018 identifiserte Alibaba en god mulighet til å utvikle sitt nye retail konsept ved å anskaffe Ele.me, Kinas ledende leveringsplattform.

«Ser frem til Ele.me kan utnytte Alibaba’s infrastruktur i handel og finne nye synergier med Alibaba’s virksomheter for å gi fart i det nye retail initiativet», sa direktør Daniel Zhang i Alibaba i en uttalelse.

I tillegg til Ele.me har mange andre strategiske partnerskap vært viktig i Alibabas vekst. En annen sentral brikke i utviklingen av Alibaba var deres oppkjøp av Cainiao logistikk, med et mål om å styrke deres globale logistikknettverk. Alibaba har selv tatt det neste skrittet i å etablere sitt eget varehus i Belgia for å optimalisere effektiviteten for leveranser i det europeiske markedet med sine dristige ambisjoner om levering på 72 timer uansett sted. Et av Alibabas nylige strategiske partnerskap er med Starbucks, en plan om å transformere landets kaffebransje. Her utnytter de leveringsplattformen Ele.me for rask levering av kaffe.

Da jeg var i Shanghai i påsken, fikk jeg selv oppleve kaffe levert på døren innen 25 minutter etter bestilling. I sentrum av Shanghai har den største Starbucks kaféen integrert AR teknologi gjennom en APP for å gi kundene innsikt i hvordan kaffen er brygget. Dette er ett av flere eksempler på hvordan partnerskapet skal bidra til økt synkronisering mellom online med offline.

Intersport – Sveitsisk sport retail – verdens største gjennom relevant omni-kanal utvikling.

Intersport – Sveitsisk sport retail -verdens største gjennom relevant omni-kanal utvikling.
Intersport – Sveitsisk sport retail – verdens største gjennom relevant omni-kanal utvikling.

Intersport ønsker å ta førersetet for fremtidens retail innen sportsbransjen. Carsten Schmitz, CDO i Intersport sier følgende:

«Vi merker tydelig hvor interessert våre forhandlere er i digitalisering. Vi tar et integrert perspektiv på alle prosesser og utvikler verktøy som gjør det mulig for våre forhandlere å bruke aggregerte data smart for å lykkes forretningsmessig og være tilstede i alle kanaler på best mulig måte.»

Intersport har testet mange digitale verktøy i fysiske butikker for å evaluere det som virkelig gir verdi for kundene. Basert på tilbakemelding og respons har de utviklet verktøy som 3D fotanalyse og et multi-sensorisk VR-omkledningsrom. Innovative opplevelser i butikken er nøkkelen i fremtiden for sportsforhandlere. Dette er et naturlig skritt ettersom e-handel tiltrekker seg flere kunder og representerer det meste av fremtidig vekst i retail.

«New retail» i Beijing. Nye kundeopplevelser er positivt, forenkler og engasjerer.

Casper – En ledende madrassforhandler som blender inn unike opplevelser i fysisk butikk.

Casper retail opplevelse – gir deg mulighet til å teste madrassen i butikk.

Casper er en ledende madrassforhandler som har hatt suksess med unike konsepter og engasjerende opplevelser i sine fysiske butikker. I Caspers fysiske butikk i New York kan du betale 25 dollar for å ta en 45 minutters lur i butikken. Denne opplevelsen skal bidra til en mer velinformert kjøpsbeslutning for kunden ved å la de teste ut madrassen før kjøp.

Det interessante er at Casper startet på nettet. De ekspanderte med test av en fysisk pop-up butikk og senere utvidelse til fysiske butikker. Kombinasjonen av online og offline tilstedeværelse gir stor verdi. En sømløs kjøpsreise og friksjonsløs opplevelse på tvers av kanaler er det forbrukeren ønsker seg. I dette innlegget om kundeopplevelse omtales også viktigheten av å utvikle konsepter «som gjør jobben kunden vil ha gjort».

Casper planlegger å åpne over 200 egne butikker innen de neste tre årene og viser ingen frykt for å utvide fysisk.

Hva kan vi lære av dette?

Hver av disse fem selskapene representerer elementer i neste generasjon av detaljhandel, som vi vil oppleve i en enda større skala de neste årene. Det er mange grunner til at disse selskapene har hatt sin suksess, men her er tre viktige grunner som vi alle kan lære av:

  1. Inngå strategiske partnerskap for å styrke og komplimentere eksisterende forretningsmodell og deres tilbud – hvordan kan våre produkter eller tjenester suppleres for å gi sluttbrukeren en bedre kundeopplevelse?
  2. Piloter og testing er avgjørende for å forstå responsen fra forbrukerne. Hva fungerer, hva kan forbedres? Er det verdt å utvide?
  3. En sammenkobling mellom online og offline er nøkkelen i fremtiden for detaljhandel. Mye av fremtidig vekst kommer fra netthandel, men kunden forventer også fysisk tilstedeværelse som komplimenterer netthandelen. I disse dager hører vi ofte om hvordan e-handel er den eneste løsningen for fremtidig vekst, men vi har sett at mange av de vellykkede online aktørene også ekspanderer til fysiske butikker. Det er avgjørende å koble disse kanalene for å virkelig være kundeorienterte.

Vi lever i et samfunn som stadig blir mer digitalisert, og drives fremover av avansert teknologi, men det er viktig å bevare den «menneskelige» kontakten. De som er i stand til å koble teknologi med det «menneskelige», er de som vil lykkes i de kommende årene.

Tekst: Nicolai Grevstad, senior Consultant eCommerce Acando. Nicolai har bodd flere år i USA og i Kina.

Foto: Istock.com og privat.

10 spørsmål styret må stille om innovasjon

10 SPØRSMÅL STYRET MÅ STILLE OM INNOVASJON

Alle trender peker i samme retning; innovasjon er helt nødvendig og det holder ikke lenger å ha en passiv, avventende rolle. Det er kritisk at styret motiverer og støtter ledelsen til å gjøre en enda bedre jobb gjennom innovasjon.

Tradisjonell styrepraksis inkluderer strategi, revisjon, resultat gjennomgang, risiko evaluering og CEO nominering. Professor Deschamps ved IMD Global Board Center anbefaler å inkludere innovasjon i denne styrepraksisen. Han har formulert 10 nøkkelspørsmål i artikkelen “A practical perspective: Innovation Governance: How proactive is your board?” det kan være verd å se nærmere på.

1. Har vi satt en innovasjonsagenda i de fleste møtene?

Innovasjon bør ha et eget punkt på agendaen i alle eller utvalgte styremøter. Likeledes bør innovasjon være et hovedpunkt i strategi utviklingen styret gjennomfører med ledelsen.

2. Gjennomgår og reviderer vi på regelmessig basis innovasjonsprosjekter?

Det er klokt å på regelmessig basis å gjennomgå “game-changers” i styremøtene med innovasjonsjef og R&D ledere tilstede.

3. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjonstrategi på regelmessig basis?

Nye innovative forretningsmodeller, kreasjon av helt nye produktkategorier eller nye viktige strategiske allianser og partnere for utvikling bør fasiliteres og revideres fra styrenivå.

4. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjon risikoer på regelmessig basis?

Risiko gjennomgang for innovasjon er ikke bare knyttet til nye prosjekter og teknologi, men kan være linket til at dyktige medarbeidere velger å slutte. Og om hvordan disruptiv teknologi introdusert av konkurrenter vil gjøre våre produkter og prosesser overflødige. Dette må inn på styre agendaen.

5. Setter vi spesifikke innovasjonsmål for ledelsen?

Innovasjon er en viktig faktor for vekst og mål bestemmer ofte det langsiktige, finansielle resultatet. CEO bør ha spesifikke innovasjonmål som diskuteres og følges opp av styret.

6. Går vi gjennom utfordringer knyttet til innovasjon med CEO?

Styret bør være oppmerksom på problemstillingene CEO arbeider med i sitt innovasjonsprogram. Naturligvis skal ikke styret være dypt involvert, men misjonen er å være informert og hjelpe CEO og ledelsen til å reflektere på opsjoner.

7. Forventer vi at ledelsen gjennomfører innovasjonaudits?

Innovasjonsaudits hjelper godt til å se på hvilke områder vi trenger forbedringer, og ledelsen bør gjennomføre slike på regelmessig basis. Styret vil også på denne måten komme nærmere det selskapet sliter med innen innovasjon.

8. Forventer vi at ledelsen rapporterer på innovasjonresultater?

Innovasjon resultater opp mot noen få indikatorer bør gjennomgås i styret en eller to ganger i året.

9. Vet vi om og møter vi av og til innovatørene i selskapet?

Styret bør være oppmerksom på og møte folkene i innovasjonsprosjektene der de foregår. Det vil ha positiv effekt både i forhold til styrets forståelse av hva som faktisk foregår og vil motivere de som jobber med innovasjon.

10. Er innovasjon kompetanse et kriterie når vi ansetter nye ledere?

Dette spørsmålet er antakelig det viktigste. Styret bør reflektere over hva slags type CEO de ønsker for å drive en innovasjonkultur. Sammensetningen av lederteamet blir også viktig.

Deschamps konkluderer med denne kvoten fra Harvard Business Shool professor Bill George:

To be successful, companies must be led by leaders – the CEO, top executives and board of directors – who are deeply and irrevocably committed to innovation as their path to success. Just making innovation one of many priorities or passive support for innovation are the best ways to ensure that their company will never become a great innovator.

Jeg oppsummerer med en kvote fra vår programme director ved INSEAD Board Programme i Frankrike i januar i år:

Structure is your friend. Make it before you need it.

Lykke til med å forsterke innovasjon på styre- og lederagendaen.

unike-kundeopplevelser-og-ledelse

UNIKE KUNDEOPPLEVELSER OG LEDELSE

Vi lever av unike kundeopplevelser – vet du hva som skal til for å ligge i front? Hva kan vi gjøre gjennom god ledelse? Marginal vekst og små forbedring er ikke lenger nok for å bevare markedslederskap. Vi må tenke annerledes, lede annerledes og betjene kunder på nye måter.

Ledernytt publiserte artikkelen slik.

LEDELSE GJENNOM ANNERLEDES TENKNING

Clayton M. Christensen, professor på Harvard Business School og en av verdens topp eksperter på innovasjon og vekst, stiller kjerne spørsmålet:

Hvilken jobb er det kunden vil ha gjort når de kjøper et produkt / tjeneste av din merkevare?

Vi har alle mange jobber som skal gjøres i våre liv. Noen små (hvordan slå i hjel tid i en kø), noen store (finne en mer tilfredsstillende karriere), noen uforutsigbare (finne kofferten flyselskapet rotet bort) og noen regelmessige (finne en sunn lunch når jeg er på farten). Christensen sier at når vi kjøper et produkt eller tjeneste «leier» vi den til å hjelpe oss å gjøre en jobb. Hvis den gjør jobben godt, vil vi ansette det samme produktet / tjenesten neste gang vi trenger å få jobben gjort. Hvis den gjør en dårlig jobb, ser vi raskt etter alternativ.

Derfor kan vi starte med å tenke hvilken jobb våre kunder har ansatt oss for og betaler oss for. Og hvorfor de ikke gjør det.

Kundeopplevelsen er kundenes oppfatninger – både bevisst og ubevisst – som følge av interaksjon med vår merkevare gjennom digitale og fysiske kontaktflater.

Vi blir ikke bedre enn svakeste ledd i kundens mikro- og makro-øyeblikk med vår merkevare / selskap.

75 prosent av millennials sjekker virksomhetsverdier og oppførsel før de handler. Forventningene endrer seg med utviklingen i muligheter gjennom teknologi og disrupsjon. Derfor må vi tenke annerledes og ha evnen til rask omstilling.

Virksomheter som er transparente og viser at de står for ledelse av gode, utviklende verdier som favner noe større når best frem. Merkevare oppfattelse kommer i større grad – ikke fra de store, striglede kommunikasjons-fremstøtene – men fra menneskene som arbeider i og med virksomhetene. Gjennom dialoger og stemmer i sosiale medier og andre møte arenaer.

Hva sier folk om deg og din virksomhet / merkevare når du ikke er tilstede?

Tenk riktig i forhold til jobben kunden ønsker seg og tilrettelegg for kontinuerlig utvikling av den unike kundeopplevelsen.

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.

UNIKE KUNDEOPPLEVELSER

Gartner oppsummerer ledelse av kundeopplevelse ganske bra: «Praksisen med å designe og reagere på kunde-interaksjoner ved å møte eller overgå kundenes forventninger, og dermed øke kundetilfredsheten, lojalitet og påvirkningsarbeid.»

Nikker du anerkjennende og tenker på deres gode målinger av kundetilfredshet og kvalitet i deres kunde-leveranser? Stopp litt opp! Du kan nemlig risikere å bli kjørt forbi av andre mer innovative løsninger om du ikke følger med i blindsonen også. Mange spreke Teslaer er på veien om dagen, og kan lett passere din Rolls Royce om du ikke følger med. Ensidig fokus på dagens kundeopplevelse holder ikke.

Smart ledelse sikrer progresjon gjennom kontinuerlig fornyelse og endring i forretningsmodell.

  • Løs opp i kontrollerende ledelse og sterke virksomhets-siloer og skap rom for en mer holistisk, åpen, nysgjerrig, eksperimenterende og kunde-fokusert kultur
  • Diskuterer og test hypoteser med kunder, ansatte og samarbeidspartnere
  • Analyser og lær. Tør å skille deg ut!

BETJENE KUNDEN PÅ NYE MÅTER

Design av de gode, unike kundeopplevelsene innebærer fordypning, innlevelse, kreative og til og med kunstneriske egenskaper. Mentalt flyttes organisasjonen fremover i verdikjeden og i tid.

Vi arbeider systematisk og metodisk i fellesskap for kontinuerlig fornyelse, og vi strever for ALLTID å ligge i front av forventningene til våre kunder. Vi skal gjøre jobben best for våre kunder og gjennom god ledelse sikre at deres opplevelser med oss er unike.

Sanntidsinnsikt sikrer at vi til enhver tid vet:

  • hvilken jobb våre kunder vil ha gjennomført av vår merkevare
  • de gode opplevelser de har fra andre merkevarer / selskap / apper som forandrer deres forventninger til vår merkevare
  • hvordan vi forbedrer kundeopplevelsen ytterligere i morgen

TENK, LED OG BETJEN.

IAM Advisory Services hjelper ledere og styrer med vekst og omstilling.

GRATIS NEDLASTING: 3 STEG FOR BEDRE INNOVASJON

Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

Hva skal til for å lykkes med innovasjon?

HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES MED INNOVASJON?

Innovasjonsarbeid er hardt. Og det kan være spesielt utfordrende i større og mer etablerte selskap. Gode ideer fra interne entreprenører ser dessverre aldri dagens lys. Nyere studier viser at bare ett av syv innovasjonsprosjekter lykkes. Ganske dystert. Men hva skal til for å lykkes med innovasjon? Starten av innovasjon er viktig. Følg de tre områdene jeg beskriver under og du er godt i gang:

  1. Skap momentum og forståelse for innovasjon
  2. Skap struktur og metode for innovasjon
  3. Skap god ledelse av innovasjon

Artikkelen ble publisert slik på Hegnar Online.

 

Skap momentum og forståelse for innovasjon

Skap momentum og forståelse for innovasjon

 

SKAP MOMENTUM OG FORSTÅELSE FOR INNOVASJON

Forståelse skaper momentum og danner grunnlag for hvorfor vi ønsker å sette av tid til innovasjon.

En studie gjennomført av KPMG viser at 75 prosent av lederne i Europa frykter inntog av nye markedsutfordrere med disruptive forretningsmodeller. To tredjedeler av de spurte lederne tror de vil ha vanskeligheter med å opprettholde sine markedsandeler og er urolige for at produktene skal miste sin relevans de neste tre årene. Halvparten av lederne er redde for at egen forretningsmodell vil være utdatert og overflødig i 2018.

Men hva er egentlig innovasjon? Mange har ulike oppfattelser om hva det betyr for sin virksomhet. Derfor er det fornuftig å diskutere meningen for oss. Her er en definisjon av innovasjon:

En innovasjon er et tilbud av et produkt, en tjeneste, prosess eller opplevelse med en levedyktig forretningsmodell som oppfattes som ny og er tatt i bruk av kunder.

Teksten fortsetter under.

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.

 

Skap struktur og metode for innovasjon

Skap struktur og metode for innovasjon

 

SKAP STRUKTUR OG METODE FOR INNOVASJON

Struktur og anvendelse av metode og verktøy for innovasjon er nødvendig. Eksperimentering og det å prøve seg frem er en viktig del i arbeidet.

Kompetansemessig handler det om å trene opp ferdigheter, bygge erfaringer underveis og så vil den viktige innovasjonsmuskelen vokse.

Det finnes flere metoder og verktøy. Ifølge forskning er det likheter mellom de tilgjengelige metodene og verktøyene. De største skillene ligger først og fremst på hvilke trinn i innovasjonsprosessen de vektlegger. For eksempel fokuserer design-tenkning forståelse på kundens problemer, mens Lean-tenkning fokuserer mer på løsnings-eksperimentering. Metodene og verktøyene adopteres lett av oppstartsvirksomheter, men ledere med operativt driftsansvar har vanskeligere for å ta slike i bruk.

En god start på innovasjonsprosessen må ikke undervurderes, mange feiler i starten og gir opp. Tradisjonell prosjektledermetodikk kan ved første tanke virke tiltalende, men slik struktur vil nok ikke i tilstrekkelig grad fremme den gode fremdriften i starten av innovasjonsarbeidet. Vi bør vurdere effektive metoder som favner idegenerering på en god måte.

Les mer om IAM og FORTH innovation method på vår nettside.

 

Skap god ledelse av innovasjon

Skap god ledelse av innovasjon

 

SKAP GOD LEDELSE AV INNOVASJON

I følge Thomas Hoholm, ved BIs institutt for innovasjon og økonomisk organisering, bør lederne utvikle handlingsrommet for medarbeiderne og åpne for systematisk eksperimentering. Innovasjon skaper alltid mye bråk og friksjon da man utfordrer det bestående. Derfor er evnen til å få med seg de andre, å «stå» i det og dra det hele igjennom, helt avgjørende.

Det er velkjent at store, private organisasjoner kan være like byråkratiske som offentlige virksomheter. De interne entreprenørene får lite plass, og ofte er det de som «lydig fortsetter på dagens sti» som bli belønnet og kommer seg oppover i organisasjonen. De interne entreprenørene sees ofte på som bråkmakere og opprørere mot dagens arbeidsform. De har så mange ideer og utfordrer det bestående.

Ledelse og belønning av interne entreprenører vil nok lønne seg i større grad. De interne entreprenørene har kraft til å skape de nye og avgjørende stiene. Mange forlater i dag store selskap og starter egne selskap for å drive nye muligheter. Moderne ledelse sikrer at interne entreprenører trives.

Innovasjon må også adresseres regelmessig etter nærmere beskrevet retningslinjer i styremøtene. Strategi og innovasjon bør gå “hånd-i-hånd” og bør, etter vår mening, være tema på hvert eneste styremøte.

Les mer om innovasjon i styrerommet her.

OPPSUMMERING

Oppsummert er innovasjonsarbeid helt nødvendig. Det er hardt og krevende, og de som lærer å elske det vinner!

Moderne ledelse må favne god kompetanse slik at man er rustet for omstilling for vedvarende markedslederskap.

Kom godt i gang med de tre stegene.

Vi vil gjerne høre fra deg om du liker dette og om du ønsker mer inspirasjon og hjelp.

If it wasnt hard everyone would do it. It is the hard that makes it great – Tom Hanks

 

Behov for erfaren styrekompetanse?

Inger A Myklebust har 20 års erfaring med styrearbeid. Hun spesialiserer seg innen innovasjon, strategi, teknologi og ledelse, og har nylig gjennomført program innen styrearbeid på INSEAD. Legg igjen dine kontaktdetaljer og vi tar kontakt snarest.

Innovasjon, strategi og nytenkning - hvordan forsterker eiere, styret og ledelsen fokus? Vi inviterer til et eksklusivt ledernettverk

3 RÅD TIL MODERNE MERKEVARE-LEDERE

Merkevarebygging og ledelse har aldri vært mer spennende, slik jeg ser det. Ledere må simpelthen utvikle sin rolle for å klare krafttaket det er å bringe virksomheten til neste fase. Merkevare-ledere kan stille kritiske spørsmål til seg selv, sin ledergruppe og sitt styre på disse tre områdene.

Denne artikkelen ble publisert slik på Ledernytt.

1. KUNNSKAP OM MARKEDET OG KUNDENE

En smart leder har sagt:

Vi finner ikke løsningen i regnskapet, men ved å sette våre sinn i gjørma av markedet.

Hun utfordrer hvordan styrer og ledelse arbeider i dag. Vi ser i speilet i for stor grad. Mer tid må anvendes til å se fremover – til å være innovativ og anderledestenkende. Da må det åpnes opp fra de tradisjonelle, lukkede rammene og sannhetene. Mindre kontrollorientering og mer kreativitet. Anvende moderne forskning og analyse. Forstå trender og teknologi. Spille på hele spekteret av våre ansatte, kunder og samarbeidspartnere. Merkevare-ledere må ha ny kunnskap for å forsterke bærekraftige verdier og kommunisere på nye måter.

Hvordan sikrer du kontinuerlig, oppdatert markeds- og kunde kunnskap i din ledergruppe og ditt styre?

2. MERKEVARE-LEDERE FOKUSERER PÅ KUNDESENTRISK UTVIKLING

Kundesentrisk handler om så mye mer enn å gi god kundeservice. En kundesentrisk virksomhet starter med hvordan løse individuelle kundebehov gjennom gode løsninger.

Er norske virksomheter kundesentriske? Bare i begrenset grad, mener jeg.

I næringsmiddelindustri og i detaljhandel går konkurrentene i for stor grad i fotsporene til hverandre. Det er for lite relevant fornyelse og individtilpassede løsninger. Elektroniske bonger med pristilbud er et eksempel på en nyutvikling i dagligvarehandelen. Sikkert relevant for flere. Men hvorfor sendes slikt i posten til de som ikke bryr seg? Det fører jo bare til irritasjon og gir en slags bekreftelse på at man ikke er kundesentrisk.

Men nye, mindre merkevare-ledere dukker opp med nytenkning gjennom innovative konsepter og utfordrer de etablerte.

Artikkelen fortsetter under.

GRATIS NEDLASTING: 3 STEG FOR BEDRE INNOVASJON

Forbedre din inngang til innovasjon og fornyelse! Moderne ledelse favner god innovasjons-kompetanse slik at man er rustet for vedvarende markeds-lederskap. Oppfattelsen av hva innovasjon er og kan gjøre er veldig forskjellig. Her er tre steg for å komme godt i gang med det viktige arbeidet:

Tid for å bli kjent med individuelle behov gjennom nærmere analyse. Kundene ønsker å bli lyttet til og bli betjent med relevante produkter, tjenester og kommunikasjon i sine ønskede kanaler. Spill gjerne direkte med kundene og samarbeidspartnerne i utviklingsarbeidet. Gode merkevare-ledere blir kjent med ønskene i de ulike kundeklustrene gjennom analyse og lager relevante løsninger. Inspirer!

En annen viktig dimensjon ved å bli kundesentrisk er å vise sosiale evner både eksternt og internt. Her ligger et så enormt potensial for gode merkevare-ledere.

Vi liker virksomheter der lederne og medarbeiderne står frem gjennom digital dialog. Men hvorfor er det så få som benytter seg av denne muligheten? Det skapes verdier gjennom slik sosialisering hver eneste dag.

Tør å stå frem, lær og utvikle dere videre. Alternativet er ikke så hyggelig. De med manglende digital profil virker utdaterte. Ikke vær en av de! Det sies at din digitale/ sosiale tilstedeværelse er dagens visittkort. Sørg for å ha det.

Hvordan sikrer du en sterkere kundesentrisk utvikling?

3. ÅPNE OPP FOR MER DIVERSIFISERT LEDELSE OG TEAM INNSATS

Det er godt kjent at vi for ofte ansetter ressurser som er like som oss selv. Bare ta en titt på styrene og ledergruppene i dagens virksomheter. Er det ikke forunderlig hvor like alle ser ut i mange tilfeller? Faren er at man tenker for likt. Mange kulturer forelsker seg i egen tenkning, og man risikerer å slå ned på gode ideer som ikke passer i slik tenkning.

Det blir viktig å åpne opp for tenkning gjennom ulike profiler. «Fortell meg det jeg ikke selv ser» er et godt utgangspunkt for åpne, verdifulle dialoger og utvikling.

Der det ikke er rom for utfordring stopper det opp. Det gjelder i alle relasjoner, virksomheter og i samfunnet. Merkevare-ledere, toppledere, medarbeidere, autoriteter, forskere, styremedlemmer, fageksperter – på tvers av aldersgrupper, geografier og kjønn. Det ignoreres og resigneres. Kommunikasjonen blir en kjedelig “ovenifra og ned» dialog som mest dreier seg om hva vi gjorde i går. Konservative, satte rammer og etablerte sannheter, utfordres ikke. Individenes tankearbeid, kreativitet og konstruktive bidrag begrenses. Det er opplagt usunt og lite utviklende. Mange tør eller gidder simpelthen ikke å involvere seg, bare gjøre et minimum av det rollen krever.

Vi kan tenke oss at dette løser seg ved mer åpenhet i lederskapet. Men det er ikke er nok, i følge nærlingslivskvinnen og forfatteren Margaret Heffernan. Vi må dyrke frem mot til å ta konflikter. Hele 85% av ledere er redde for å ta opp temaer de tror kan lede til konflikt.

Heffernan hevder at organisasjoner ikke tenker, de er for redde.

Samtidig er uenighet sentralt for utvikling. Hun illustrerer at de beste partnere ikke er «ekko kammer» og beskriver hvordan forsker-team, relasjoner og virksomheter tillater uenighet. Vi må trene frem evnen til å stå opp mot autoriteter helt fra barnealder, og vi må trene våre evner til å gå inn i konstruktiv dialog.

Boston Consulting Groups ledelses-ekspert, Roselinde Torres, hevder at de beste lederne allierer seg med mennesker som tenker anderledes enn seg selv. De har utholdenhet til å stå i mot mennesker som forteller at deres ide er naiv eller dum.

Mye kan også oppnås ved tettere samspill mellom etablerte siloer. Bryte opp ved å samspille mer på tvers av fagområder med formål om å betjene kunden bedre. CEO, CMO og CIO har for eksempel god nytte av et tettere samarbeid for å styrke innovasjonstakten.

Hvordan sikrer dere diversifisering i ledelsen, styret og organisasjonen? 

Trenger du hjelp?

IAM har lang erfaring og ekspertise med forretningsutvikling, strategi og innovasjon. Vi hjelper ledere i utviklingen av nye kundeorienterte produkter, tjenester og forretningsmodeller. Trenger ditt selskap hjelp med utvikling og fasilitering av innovasjons- og utviklingsprosesser? Ta kontakt eller legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt snarest.