Innlegg

Gleden av å bevege status quo, utfordre og skape ny energi og visjon for innovasjon og nyutvikling er nok det største.

Visjon i farta – I AM fem år!

Seriøs, ambisiøs, kanskje litt utfordrende og med en sterk driv for å samarbeide om ny kunnskap, visjon, innovasjon og verdiskapning.

Jeg har tenkt på hva jeg liker best. Gleden av samarbeid med dyktige ledere, organisasjoner og partnere for å bevege status quo, utfordre og skape ny visjon og energi for innovasjon og nyutvikling, er nok det største.

I AM ble navnet satt sammen av mine initialer. Tenk over hva du er! Det blir også skjellsettende for hvordan du leder og driver din organisasjon fremover. 

I dette innlegget skriver jeg mer om hva som kreves for å trives som virksomhet også i årene som kommer.

Hva er inspirasjonen? Noe som irriterer skaper visjon

Richard Branson skrev i sin siste blogg at den største inspirasjonen for nye forretningsideer og visjoner er ting som frustrerer han. Når noe irriterer er det vanligvis en løsning for problemet og det blir drivkraften til å skape det nye. Jeg synes det er synd å se at verdi-potensialet ikke blir utnyttet fullt ut i mange virksomheter. Dette er min kilde og inspirasjon til I AM forretningsside: Hjelpe ledere og organisasjoner til mer bærekraftig vekst gjennom smartere innovasjon-, strategi- og forbedringsledelse.

Når jeg får høre at vår rådgivning har bidratt til noe nytt – ikke bare under selve prosjektet, men også når vi ikke er der lenger – har vi oppnådd vårt mål. Det er det vi lever av og trives med. 

Visjonsdrevet nettverk og økosystem

Rollene vi påtar oss varierer, men prosjektleder-, fasilitator- og rådgiver-rollene er gjengangerne. Læring og dynamikk gjennom ulike ledernettverk vi driver er en fantastisk måte å kontinuerlig sikre solid kompetanse, visjon, verdi og utvikling. Fortrolighet, åpenhet og villighet til å dele gir noe verdifullt tilbake. Dette ser ut til å bare forsterkes i den verden vi lever i. I denne Harvard Business Review artikkelen fremheves kraften i nettverk og økosystemer fremfor tradisjonelle og mer lukkede selskaps- og konkurransemodeller. Selv om artikkelen tar utgangspunkt i teknologi, sier den også mye om hvordan ledelse og holdninger er i radikal endring. Dette er viktig læring – og nettopp det er vi også opptatt av; helst lære fortere enn andre. Det forplikter og er spennende. 

I am excited. I am happy. I am committed.

Tusen takk for tilliten og samarbeidet. Vi gleder oss til fortsettelsen!

Hvordan arbeider du med å løse kundeproblemer og muligheter med din organisasjon? Vi vil gjerne høre fra deg! Skriv en kommentar under, gjennom våre sosiale medie kanaler eller direkte til meg på iam@execiam.com.

Strategi, innovasjon og gjennomføring - hvordan setter du fotavtrykk?

STRATEGI, INNOVASJON OG GJENNOMFØRINGSEVNE – HVORDAN SETTER DU FOTAVTRYKK?

Sensommeren er en perfekt tid for å revidere din virksomhets strategiske kjerne, din lidenskap og gjennomføringsevne.

Aller først. Hva er egentlig strategi?

Det finnes mange definisjoner på strategi. Denne av Johnson and Scholes synes jeg er bra:

“Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations”.

Strategi krever at man tar valg om en usikker fremtid. Man må være kreativ nok til å se for seg muligheter som kanskje eller kanskje ikke eksisterer. Og man må velge noe bort.

Husk at operasjonell effektivitet ikke er strategi. Det er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Michael Porter minner oss så fint på faren ved å glemme riktig balanse:

”…Companies have properly invested energy in becoming leaner and more nimble. In many industries, however, what some call hypercompetition is a self-inflicted wound, not the inevitable outcome of a changing paradigm of competition… And bit by bit, almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to improve on all fronts, they move farther away from viable competitive positions…”

Deler av denne artikkelen er publisert slik på Hegnar Online.

Å LEVE SIN STRATEGI HANDLER OM GOD LEDELSE

Hvordan de menneskelige “systemene” jobber sammen er “hemmeligheten” som er vanskelig for konkurrentene å kopiere.

Tenk over hvordan det indre livet i din virksomhet fungerer og hvordan dette spiller med eksterne omgivelser og kundene.

I en virksomhet jeg jobbet i tidligere var den uttalte “hemmeligheten” at bare vi klarte å gå bort fra silotenkning og samle oss på tvers av forretningsområdene mot kunden så ville vi vinne. Men det var lettere sagt enn gjort. Det handlet om personkjemi, endrings- og risikovilje og ikke minst insentiver.

Ledelsen må leve “hemmeligheten” for å lykkes!

Les også: Innovasjon på tvers av disipliner

TA DEG TID TIL “TIME-OUTS” FOR Å REVIDERE DEN STRATEGISKE KJERNE, EVNEN TIL INNOVASJON OG GJENNOMFØRING

Jeg har blant annet samarbeidet med ledere i en spennende oppstartsvirksomhet. De hadde positiv progresjon ved å utvikle og teste forretningskonseptet direkte mot kundene og markedet. De fikk svar og tilbakeldinger, men innså at de ikke anvendte nok tid til å analysere resultatene og implikasjonene for strategisk retning. Altså var tiden inne for å ta seg en “time-out”!

Hvordan er det for din virksomhet? Her er noen spørsmål å starte med:

– Hva er dagens ståsted? Hvordan setter vi fotavtrykk? Hva er styrker, svakheter, muligheter og trusler?

– Er vår misjon, visjon, forretningside og verdier bærekraftige og tilstrekkelig differensiert?

– Hva særpreger oss i markedet – hvorfor skal kunder og samarbeidspartnere velge oss? Gjennomsyres vår strategiske plattform i alt vi gjør?

– Er vi innovative nok? Har vi gode prosesser for å skape utvikling og innovasjon? Lykkes vi? Støtter styret og ledelsen en innovativ kultur?

– Hvem kjøper av oss – og hva kjøper de?

– Hva særpreger oss og vår arbeidsform? Har vi en sunn friksjon oss i mellom eller er vi for snille (et ekko kammer) – eller kanskje for slemme – mot hverandre? Er vi rigget for å oppnå resultater i fellesskap?

– Hva er våre ambisjoner og lidenskap? Langsiktig mål (3 – 5 år) og viktigste strategiske initiativ i år

– Hvordan kan vi forbedre vår gjennomføringsevne?

HVORDAN SKAL STRATEGI PROSESSEN IVARETA INNOVASJON?

Man kan spørre seg hvordan strategi prosessen bør ivareta innovasjon. Er ikke det forskjellige prosesser? Nei, mener CEO i Strategos. Tilretteleggelse av en innovasjon-sentrert modell som åpner for et klart fremtidsperspektiv og kreativitet utløser nye potensial.

Strategos skriver i artikkelen “Linking Your Innovation Agenda to Strategy” om hvordan produkt, service og forretningmodell innovasjon bør drives av den strategiske agendaen. Mytene knyttet til at strategi og innovasjon bør stå på egne ben hver for seg:

  • “Vi har allerede en strategi, så vi trenger ikke å tenke på det”
  • “Kan vi ikke bare innovere?
  • “Innovasjon er en ting – strategi er noe annet”
  • “Er det ikke farlig å anvende innovasjonsteknikker i strategiprosessen?

Kjenner du deg igjen?

Når vi har bestemt å starte utvikling av en innovativ strategi, så bør de kritiske prinsippene følges:

  • Fokuser på den fremtidige identitet
  • Vær forskjellig fra de andre
  • Bli enig om HVORFOR i stedet for HVA
  • Gjør det til noe konkret og virkelig

Les også: Skaper Big data små tanker?

Ønsker du å bli bedre på innovasjon?

Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.

Se programmet