Ledere som stiller gode og kraftfulle spørsmål lykkes best med å finne de gode mulighetene. Det bygges robusthet i forhold til utfordringer og usikkerhet. Den åpne og lærings-villige kulturen skaper fortrinn
Spesielt når vi befinner oss midt i krise og usikkerhet, bør vi stille gode og inspirerende spørsmål.
Fokus på store spørsmål viser at vi er ambisiøse og ønsker å utvikle vår virksomhet fra der vi er i dag. Spørsmålene inviterer til godt samarbeid med våre ansatte, kundene, samarbeidspartnerne og på tvers av siloer i vår organisasjon. Vi blir en lærende og utviklende organisasjon.
Beste praksis vises når vi er villige til å vise sårbarhet og åpner opp om utfordringer for så å finne bedre løsninger.
Ved å stille spørsmål sender vi signaler om at vi stoler på de ansatte, kundene og samarbeidspartnere.Vi knytter nærmere kontakt og stimulerer til nytenkning, innovasjon og forbedringer.
Når vi inviterer folk til å utforske nye muligheter genereres masse positiv energi, vilje til endring og det ledes til en god kultur. Spørsmål stilles hyppig av alle i organisasjonen.
Eksempler på spørsmål:
Hva ønsker kundene seg som vi ikke leverer i dag?
Hvilke muligheter finnes?
Hva går vi glipp av?
Hvordan ville du gjort dette på en bedre måte?
Hvordan kan vi anvende ny teknologi for å forbedre oss?
Hvordan kan AI gjøre oss bedre?
Men det er ikke alltid så lett å få til?
Starten på 2024.Vi er så klare for å ta fatt på implementeringen av strategien vi utviklet sist høst. Nå er det bare å få fart på operasjonen. Alle er klare, ikke sant? Det er bare for oss ledere å instruere våre medarbeidere. Presentere hvorfor, det store «purpose» og hvordan vi skal gjøre det. Basert på egen tolkning av data og KPIér, og kanskje konsulent rapporter, mener vi nå vi har kommet frem til de beste løsningene. Dette er måten vi gjør det på hos oss! Vi glemmer kanskje noen i organisasjonen som faktisk allerede gjennomfører beste praksis og som kan sofistikere vår tenkning videre?
Opplever vi det tar mye ekstra tid å gå inn i nærmere samtaler rundt spørsmål med den enkelte i vår organisasjon? Dem som sitter nærmest kunden og samarbeidspartnerne for eksempel?
Hvordan kan vi starte?
Agile tilnærminger dreier seg om å være smidig, tilpasningsdyktig og fleksibel. Vi stiller gode spørsmål og organiserer arbeidet tverrfaglig, kundesentrert og med læring i fokus. Dette vil øke takten i innovasjons- og forbedringsarbeidet og istandsette virksomheten til raskere å tilpasse seg endrede preferanser hos kundene.
La oss tenke gjennom noen spørsmål til oss selv og vår ledergruppe:
Har vi en organisasjonskultur som verdsetter nysgjerrighet og spørsmål?
Er vi som ledere rollemodeller for dette?
Gir vi opplæring og veiledning om viktigheten av å stille spørsmål og teknikker for effektive spørsmål?
Implementerer vi insentiver som anerkjenner og belønner det å stille gode spørsmål og forbedre prosesser?
Oppmuntrer vi til tilbakemeldinger om kommunikasjonen, og bruker dette som en måte å forbedre praksis på?
Deler vi suksesshistorier der spørsmål har ledet til løsninger, innovasjon og forbedringer?
Har du egne refleksjoner og erfaringer? Det gleder om dere vil dele dem i kommentarfeltet under.
https://execiam.com/wp-content/uploads/2024/01/Merkevare-leder.jpg10161355Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2024-01-15 11:12:262024-01-17 20:53:25Hvor god er du til å stille store spørsmål?
Seriøs, ambisiøs, kanskje litt utfordrende og med en sterk driv for å samarbeide om ny kunnskap, visjon, innovasjon og verdiskapning.
Jeg har tenkt på hva jeg liker best. Gleden av samarbeid med dyktige ledere, organisasjoner og partnere for å bevege status quo, utfordre og skape ny visjon og energi for innovasjon og nyutvikling, er nok det største.
I AM ble navnet satt sammen av mine initialer. Tenk over hva du er! Det blir også skjellsettende for hvordan du leder og driver din organisasjon fremover.
I dette innlegget skriver jeg mer om hva som kreves for å trives som virksomhet også i årene som kommer.
Hva er inspirasjonen? Noe som irriterer skaper visjon
Richard Branson skrev i sin siste blogg at den største inspirasjonen for nye forretningsideer og visjoner er ting som frustrerer han. Når noe irriterer er det vanligvis en løsning for problemet og det blir drivkraften til å skape det nye. Jeg synes det er synd å se at verdi-potensialet ikke blir utnyttet fullt ut i mange virksomheter. Dette er min kilde og inspirasjon til I AM forretningsside: Hjelpe ledere og organisasjoner til mer bærekraftig vekst gjennom smartere innovasjon-, strategi- og forbedringsledelse.
Når jeg får høre at vår rådgivning har bidratt til noe nytt – ikke bare under selve prosjektet, men også når vi ikke er der lenger – har vi oppnådd vårt mål. Det er det vi lever av og trives med.
Visjonsdrevet nettverk og økosystem
Rollene vi påtar oss varierer, men prosjektleder-, fasilitator- og rådgiver-rollene er gjengangerne. Læring og dynamikk gjennom ulike ledernettverk vi driver er en fantastisk måte å kontinuerlig sikre solid kompetanse, visjon, verdi og utvikling. Fortrolighet, åpenhet og villighet til å dele gir noe verdifullt tilbake. Dette ser ut til å bare forsterkes i den verden vi lever i. I denne Harvard Business Review artikkelen fremheves kraften i nettverk og økosystemer fremfor tradisjonelle og mer lukkede selskaps- og konkurransemodeller. Selv om artikkelen tar utgangspunkt i teknologi, sier den også mye om hvordan ledelse og holdninger er i radikal endring. Dette er viktig læring – og nettopp det er vi også opptatt av; helst lære fortere enn andre. Det forplikter og er spennende.
I am excited. I am happy. I am committed.
Tusen takk for tilliten og samarbeidet. Vi gleder oss til fortsettelsen!
Hvordan arbeider du med å løse kundeproblemer og muligheter med din organisasjon? Vi vil gjerne høre fra deg! Skriv en kommentar under, gjennom våre sosiale medie kanaler eller direkte til meg på iam@execiam.com.
https://execiam.com/wp-content/uploads/2020/02/I-AM-5-years-scaled-2020.jpg7201080Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2020-01-08 14:13:162021-08-27 11:51:17Visjon i farta – I AM fem år!
VI ETABLERER OG INVITERER TIL ET NYTT LEDERNETTVERK FOR ET BEGRENSET ANTALL BEDRIFTSEIERE, LEDERE OG STYREMEDLEMMER. INNOVASJON, STRATEGI OG NYTENKNING – HVORDAN FORSTERKE FOKUS?
VIL DU HØRE MER OM OM DET NYE LEDERNETTVERKET?
RESERVER DIN PLASS PÅ VÅRT FROKOSTMØTE HER.
TIRSDAG 17. SEPTEMBER 2019 KL 0815 – 0930
PIER X, AKER BRYGGE, BRYGGEGATEN 3, 0250 OSLO
MED VENNLIG HILSEN
INGER A. MYKLEBUST, I AM OG BJARNE AAMODT, ISTYRELSEN
Innovasjon, strategi og nytenkning – hvordan forsterker eiere, styret og ledelsen fokus? Vi inviterer til et eksklusivt ledernettverk
Om fasilitatorene
Bjarne Aamodt: Styreleder og partner i iStyrelsen AS. Tidligere toppleder og styreleder i en rekke selskaper, nasjonalt og internasjonalt. Erfaring fra fasilitering av styrenettverksgrupper gjennom 5 år.
Inger A. Myklebust: Etter mange år i store virksomheter som Orkla, PwC og IBM startet Inger i 2015 kreasjon av et unikt miljø for å hjelpe ledere og organisasjoner til vekst gjennom smartere kundeorientert strategi, innovasjon og utvikling. Inger har fasilitert leder- og innovasjonsnettverk i 10 år og har ca 20 års styreerfaring.
Mer om tema
Ta en titt og les mer om tema på vår blogg her – og du vil sikkert ha glede av dette innlegget.
«Alle trender peker i samme retning; innovasjon er helt nødvendig og det holder ikke lenger å ha en passiv, avventende rolle. Det er kritisk at styret motiverer og støtter ledelsen til å gjøre en enda bedre jobb gjennom innovasjon. Tradisjonell styrepraksis inkluderer strategi, revisjon, resultat gjennomgang, risiko evaluering og CEO nominering. Professor Deschamps ved IMD Global Board Center anbefaler å inkludere innovasjon i denne styrepraksisen. Han har formulert 10 nøkkelspørsmål i artikkelen “A practical perspective: Innovation Governance: How proactive is your board?” det kan være verd å se nærmere på.»
Høsten er spennende og vi har flere aktiviteter til deg! Følg med her og i våre sosiale medie kanaler; I AM på Facebook, I AM på LinkedIn.
https://execiam.com/wp-content/uploads/2020/02/IAM-blogg-2020.jpg7201080Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2019-08-19 12:54:332021-08-26 20:00:22INVITASJON TIL FROKOST MED RYKENDE FERSK NYHET – EKSKLUSIVT LEDERNETTVERK
I de senere år har vi vært vitne til en stor forandring innen retail. Fysiske butikker sliter med å opprettholde salget og marginene er lave. I denne artikkelen beskrives fem konsepter med spennende differensiering gjennom anvendelse av teknologi og forbrukerinnsikt.
Walmart – verdens største innen retail som har etablert seg som en ecommerce aktør
Glossier – bruker sosiale medier til å etablere et miljø rundt skjønnhetsplattform
Alibaba – Største retail ecommerce selskap i Kina med økosystemene Alibaba, Taobao, Tmall og deres betalingsapp Alipay
Intersport – Verdens største sports retailer
Casper – Madrassforhandleren som startet på nett og har ekspandert fysisk
Hver av disse selskapene har introdusert nye retail konsepter, og har hatt suksess på hver sin måte. Deres evne til å forstå forbrukeren og skape unike løsninger gjør det spennende å følge disse videre.
Artikkelen ble publisert slik i Ledernytt 10 juli 2019.
Walmart – er verdens største innen retail som piloterer nye konsepter for å nå en forbruker i rask endring.
Walmart er et selskap drevet av data og innovasjon der kunden er i sentrum i alt de gjør. Målet er å gi kunden det de ønsker, hvor de ønsker det og til det tidspunktet de vil ha det.
I 2018 startet utviklingen av en spennende matleverings-tjeneste i partnerskap med Spark Delivery. Et pilotprosjekt med fokus på «last mile» leveranse. Slik fungerer det: Tenk på Uber uten passasjerer. I stedet for å plukke opp kunder, plukkes det opp dagligvarer for levering hjem til kundene. Sjåfører deler sin tilgjengelighet. Når en bestilling tikker inn får sjåføren beskjed om at en ny levering venter.
Walmart er effektive i å teste nye konsepter før de skalerer opp. Dette gjør at de kan teste ut responsen i markedet, samtidig som kostnadene holdes til et minimum. Hvis konseptet er vellykket, skalerer de opp. Er responsen derimot ikke positiv forkastes konseptet, forbedres eller startes på nytt.
Walmarts Retail lab
Et annet fokus for Walmart har vært kunstig intelligens med mål om å forbedre hele kundereisen gjennom økt forbrukerinnsikt. De har etablert en intelligent Retail Lab for å utvikle AI teknologi og applikasjoner i fysisk Walmart butikk. Walmart har store planer om å øke sin e-handelsvirksomhet, men har samtidig stort fokus på sin fysiske tilstedeværelse og er aggressive i sin fysiske ekspansjon av butikkopplevelser.
Hvordan kan teknologien forbedre kundenes kjøpsreise når de går inn i en Walmart-butikk?
Et eksempel er anvendelse av teknologi for å ha kontinuerlig kontroll med antall handlekurver tilgjengelig ved inngangen. Hvis det ikke er handlekurver tilgjengelig, vil kunden begynne sin handleopplevelse med en negativ følelse. Walmart ønsker å forbedre alle aspekter av kundereisen og sørge for at kunden sitter igjen med en positiv følelse uansett hvordan eller hvor de velger å handle.
Glossier – Retail skjønnhet etablert fra sosiale medier.
Glossier har utviklet et retail skjønnhetsunivers gjennom sosiale medier.
Glossier ble grunnlagt i 2014 av Emily Weiss. Det er interessant hvordan Glossier har posisjonert seg innen e-handel ved å utnytte sosiale medier.
Ved å teste produkter og motta kontinuerlig tilbakemelding fra kunder om hva de synes og liker, bruker Glossier denne tilbakemeldingen, forbedrer produktet og publiserer et bedre slutt-produkt. Dette gjør de ved å bruke sin dedikerte Instagram-konto for å teste og se hvordan markedet reagerer før produktet slippes ut for salg. Denne forretningsmodellen har vist seg å være svært vellykket. Innholdsskaping og kommunikasjon med sluttkunden til enhver tid er viktig for å opprettholde eksisterende kunder og potensielt treffe nye kunder.
Kommunikasjon og involvering av sluttkunden gjennom sosiale medier fungerer også som en form for marketing, der merkevaren raskt spres og tiltrekker seg flere kunder. Glossier har posisjonert seg som rådgivere for forbrukerne, ikke bare med fokus på selve produktene. De er virkelig kunde-orienterte; tar tilbakemeldingene fra kundene og sikrer økt opplevd verdi.
Alibaba – e-commerce giganten som fortsetter ekspansjonen i retail.
«Smile to pay» er en av Alibaba sine spennende løsninger gjennom betalingsappen Alipay.
Alibaba, Kinas e-handelsgigant, er allerede veldig kjent i Asia, men har ikke satt samme fotspor i vesten enda, sammenlignet med for eksempel Amazon.
Alibaba er det største e-commerce selskapet i Kina og et av de mest innflytelsesrike selskapene i verden. De driver B2B, B2C og C2C salgstjenester via webportaler. De prøver ikke å målrette seg mot alle ved bruk av en plattform, men retter heller ulike plattformer mot forskjellige målgrupper. På den måten klarer de å holde seg relevante og kan skreddersy mer mot de ulike segmentene.
HEMA retail – Alibaba sitt supermarked konsept
Utviklingen inn i fysisk retail gjennom supermarked-konseptet «Hema» er spennende! Synkronisering mellom online og offline kanalene for å gi beste og mest relevante kundeopplevelse. Massiv datainnsamling gjennom digitale fotavtrykk ved bruk av smarttelefoner er avgjørende for å utvikle personaliserte og målrettede tilbud til kunden. Robotosering og eget lager i butikk, tilrettelegger for effektiv levering til kunde, da de hele tiden tilsikrer at de har de mest solgte varene i butikk.
Ansiktsgjenkjenning har også blitt en mer utbredt teknologi i Kina som brukes til å fullføre betalingen. Hvis du er registrert på Alibaba sin betalingsapp Alipay, kan du betale på noen KFC-restauranter ved å skanne ansiktet ditt på skjermbildet «Smile to pay«.
Strategisk partnerskap er en viktig nøkkel i retail.
Alibabas suksess understøttes av deres evne til å etablere strategiske partnerskap og anskaffe selskaper som komplimenterer deres eksisterende forretningsmodell. Dette gir dem en fordel ved å ekspandere raskt til nye områder som nødvendigvis ikke er deres «kjerneområde». I 2018 identifiserte Alibaba en god mulighet til å utvikle sitt nye retail konsept ved å anskaffe Ele.me, Kinas ledende leveringsplattform.
«Ser frem til Ele.me kan utnytte Alibaba’s infrastruktur i handel og finne nye synergier med Alibaba’s virksomheter for å gi fart i det nye retail initiativet», sa direktør Daniel Zhang i Alibaba i en uttalelse.
I tillegg til Ele.me har mange andre strategiske partnerskap vært viktig i Alibabas vekst. En annen sentral brikke i utviklingen av Alibaba var deres oppkjøp av Cainiao logistikk, med et mål om å styrke deres globale logistikknettverk. Alibaba har selv tatt det neste skrittet i å etablere sitt eget varehus i Belgia for å optimalisere effektiviteten for leveranser i det europeiske markedet med sine dristige ambisjoner om levering på 72 timer uansett sted. Et av Alibabas nylige strategiske partnerskap er med Starbucks, en plan om å transformere landets kaffebransje. Her utnytter de leveringsplattformen Ele.me for rask levering av kaffe.
Da jeg var i Shanghai i påsken, fikk jeg selv oppleve kaffe levert på døren innen 25 minutter etter bestilling. I sentrum av Shanghai har den største Starbucks kaféen integrert AR teknologi gjennom en APP for å gi kundene innsikt i hvordan kaffen er brygget. Dette er ett av flere eksempler på hvordan partnerskapet skal bidra til økt synkronisering mellom online med offline.
Intersport – Sveitsisk sport retail – verdens største gjennom relevant omni-kanal utvikling.
Intersport – Sveitsisk sport retail – verdens største gjennom relevant omni-kanal utvikling.
Intersport ønsker å ta førersetet for fremtidens retail innen sportsbransjen. Carsten Schmitz, CDO i Intersport sier følgende:
«Vi merker tydelig hvor interessert våre forhandlere er i digitalisering. Vi tar et integrert perspektiv på alle prosesser og utvikler verktøy som gjør det mulig for våre forhandlere å bruke aggregerte data smart for å lykkes forretningsmessig og være tilstede i alle kanaler på best mulig måte.»
Intersport har testet mange digitale verktøy i fysiske butikker for å evaluere det som virkelig gir verdi for kundene. Basert på tilbakemelding og respons har de utviklet verktøy som 3D fotanalyse og et multi-sensorisk VR-omkledningsrom. Innovative opplevelser i butikken er nøkkelen i fremtiden for sportsforhandlere. Dette er et naturlig skritt ettersom e-handel tiltrekker seg flere kunder og representerer det meste av fremtidig vekst i retail.
«New retail» i Beijing. Nye kundeopplevelser er positivt, forenkler og engasjerer.
Casper – En ledende madrassforhandler som blender inn unike opplevelser i fysisk butikk.
Casper retail opplevelse – gir deg mulighet til å teste madrassen i butikk.
Casper er en ledende madrassforhandler som har hatt suksess med unike konsepter og engasjerende opplevelser i sine fysiske butikker. I Caspers fysiske butikk i New York kan du betale 25 dollar for å ta en 45 minutters lur i butikken. Denne opplevelsen skal bidra til en mer velinformert kjøpsbeslutning for kunden ved å la de teste ut madrassen før kjøp.
Det interessante er at Casper startet på nettet. De ekspanderte med test av en fysisk pop-up butikk og senere utvidelse til fysiske butikker. Kombinasjonen av online og offline tilstedeværelse gir stor verdi. En sømløs kjøpsreise og friksjonsløs opplevelse på tvers av kanaler er det forbrukeren ønsker seg. I dette innlegget om kundeopplevelse omtales også viktigheten av å utvikle konsepter «som gjør jobben kunden vil ha gjort».
Casper planlegger å åpne over 200 egne butikker innen de neste tre årene og viser ingen frykt for å utvide fysisk.
Hva kan vi lære av dette?
Hver av disse fem selskapene representerer elementer i neste generasjon av detaljhandel, som vi vil oppleve i en enda større skala de neste årene. Det er mange grunner til at disse selskapene har hatt sin suksess, men her er tre viktige grunner som vi alle kan lære av:
Inngå strategiske partnerskap for å styrke og komplimentere eksisterende forretningsmodell og deres tilbud – hvordan kan våre produkter eller tjenester suppleres for å gi sluttbrukeren en bedre kundeopplevelse?
Piloter og testing er avgjørende for å forstå responsen fra forbrukerne. Hva fungerer, hva kan forbedres? Er det verdt å utvide?
En sammenkobling mellom online og offline er nøkkelen i fremtiden for detaljhandel. Mye av fremtidig vekst kommer fra netthandel, men kunden forventer også fysisk tilstedeværelse som komplimenterer netthandelen. I disse dager hører vi ofte om hvordan e-handel er den eneste løsningen for fremtidig vekst, men vi har sett at mange av de vellykkede online aktørene også ekspanderer til fysiske butikker. Det er avgjørende å koble disse kanalene for å virkelig være kundeorienterte.
Vi lever i et samfunn som stadig blir mer digitalisert, og drives fremover av avansert teknologi, men det er viktig å bevare den «menneskelige» kontakten. De som er i stand til å koble teknologi med det «menneskelige», er de som vil lykkes i de kommende årene.
Tekst: Nicolai Grevstad, senior Consultant eCommerce Acando. Nicolai har bodd flere år i USA og i Kina.
Foto: Istock.com og privat.
https://execiam.com/wp-content/uploads/2019/04/0.jpeg7201080Nicolai Grevstadhttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgNicolai Grevstad2019-07-10 19:01:292021-08-26 20:01:16RETAIL INNOVASJON – INSPIRASJON FRA FEM SELSKAPER
Alle trender peker i samme retning; innovasjon er helt nødvendig og det holder ikke lenger å ha en passiv, avventende rolle. Det er kritisk at styret motiverer og støtter ledelsen til å gjøre en enda bedre jobb gjennom innovasjon.
Tradisjonell styrepraksis inkluderer strategi, revisjon, resultat gjennomgang, risiko evaluering og CEO nominering. Professor Deschamps ved IMD Global Board Center anbefaler å inkludere innovasjon i denne styrepraksisen. Han har formulert 10 nøkkelspørsmål i artikkelen “A practical perspective: Innovation Governance: How proactive is your board?” det kan være verd å se nærmere på.
1. Har vi satt en innovasjonsagenda i de fleste møtene?
Innovasjon bør ha et eget punkt på agendaen i alle eller utvalgte styremøter. Likeledes bør innovasjon være et hovedpunkt i strategi utviklingen styret gjennomfører med ledelsen.
2. Gjennomgår og reviderer vi på regelmessig basis innovasjonsprosjekter?
Det er klokt å på regelmessig basis å gjennomgå “game-changers” i styremøtene med innovasjonsjef og R&D ledere tilstede.
3. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjonstrategi på regelmessig basis?
Nye innovative forretningsmodeller, kreasjon av helt nye produktkategorier eller nye viktige strategiske allianser og partnere for utvikling bør fasiliteres og revideres fra styrenivå.
4. Reviderer og diskuterer vi selskapets innovasjon risikoer på regelmessig basis?
Risiko gjennomgang for innovasjon er ikke bare knyttet til nye prosjekter og teknologi, men kan være linket til at dyktige medarbeidere velger å slutte. Og om hvordan disruptiv teknologi introdusert av konkurrenter vil gjøre våre produkter og prosesser overflødige. Dette må inn på styre agendaen.
5. Setter vi spesifikke innovasjonsmål for ledelsen?
Innovasjon er en viktig faktor for vekst og mål bestemmer ofte det langsiktige, finansielle resultatet. CEO bør ha spesifikke innovasjonmål som diskuteres og følges opp av styret.
6. Går vi gjennom utfordringer knyttet til innovasjon med CEO?
Styret bør være oppmerksom på problemstillingene CEO arbeider med i sitt innovasjonsprogram. Naturligvis skal ikke styret være dypt involvert, men misjonen er å være informert og hjelpe CEO og ledelsen til å reflektere på opsjoner.
7. Forventer vi at ledelsen gjennomfører innovasjonaudits?
Innovasjonsaudits hjelper godt til å se på hvilke områder vi trenger forbedringer, og ledelsen bør gjennomføre slike på regelmessig basis. Styret vil også på denne måten komme nærmere det selskapet sliter med innen innovasjon.
8. Forventer vi at ledelsen rapporterer på innovasjonresultater?
Innovasjon resultater opp mot noen få indikatorer bør gjennomgås i styret en eller to ganger i året.
9. Vet vi om og møter vi av og til innovatørene i selskapet?
Styret bør være oppmerksom på og møte folkene i innovasjonsprosjektene der de foregår. Det vil ha positiv effekt både i forhold til styrets forståelse av hva som faktisk foregår og vil motivere de som jobber med innovasjon.
10. Er innovasjon kompetanse et kriterie når vi ansetter nye ledere?
Dette spørsmålet er antakelig det viktigste. Styret bør reflektere over hva slags type CEO de ønsker for å drive en innovasjonkultur. Sammensetningen av lederteamet blir også viktig.
Deschamps konkluderer med denne kvoten fra Harvard Business Shool professor Bill George:
To be successful, companies must be led by leaders – the CEO, top executives and board of directors – who are deeply and irrevocably committed to innovation as their path to success. Just making innovation one of many priorities or passive support for innovation are the best ways to ensure that their company will never become a great innovator.
Jeg oppsummerer med en kvote fra vår programme director ved INSEAD Board Programme i Frankrike i januar i år:
Structure is your friend. Make it before you need it.
Lykke til med å forsterke innovasjon på styre- og lederagendaen.
https://execiam.com/wp-content/uploads/2020/02/Innovation-and-board-2020.jpg9581437Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2018-11-12 15:38:152021-08-26 20:01:5710 SPØRSMÅL STYRET MÅ STILLE OM INNOVASJON
Starten av innovasjon er krevende og mange mislykkes. I artikkelen ”Hva skal til for å lykkes med innovasjon” skrev jeg hvor viktig det er å anvende en god innovasjons-metode for å lykkes. I denne artikkelen får du en overordnet forståelse av hvordan den anerkjente FORTH innovation method kan hjelpe deg mot bedre resultater i ditt innovasjons-arbeid.
Du kjenner sikkert igjen noen av disse utsagnene:
”Vi har ikke en definert innovasjon prosess og synes det er vanskelig å komme i gang”
”Vi har en innovasjon prosess, men den er uorganisert og kaotisk”
”Vi har ikke nok fokus på kunde-opplevelse og vi forstår ikke kundene våre fullt ut”
Så hvordan starter du innovasjon effektivt med FORTH innovation method?
Vi vil gjerne hjelpe deg med en strukturert tilnærming som kombinerer både kreativitet og forretningsrealiteter. Innovasjons-metoden FORTH anvendes i dag av mange organisasjoner på tvers av bransjer i hele verden. Over hundre fasilitatorer er sertifisert og mange er underveis. Det er regelmessige utvekslinger rundt læring og utvikling på tvers av landegrensene.
Ordet FORTH er satt sammen av forbokstavene for hvert av de fem stegene i innovasjons-metoden:
Full Steam Ahead
Observe and Learn
Raise Ideas
Test Ideas
Homecoming
Innovasjons-metoden strukturer den kaotiske starten på innovasjon og dyrker en kultur for innovasjon i en ekspedisjon på femten uker etter kick-off.
Leveransen av innovasjon ekspedisjonen er 3 – 5 mini business cases for innovative konsepter som passer realiteten av din organisasjon – ellers vil ingenting skje.
Her er beskrivelse av de fem stegene i innovasjons-metoden.
Bruk en anerkjent innovasjons-metode i ditt arbeid og du oppnår bedre resultater. Her er visualisering av den anerkjente FORTH innovation method – en ekspedisjon på femten uker etter kick-off.
Artikkelen fortsetter under.
Ønsker du å bli bedre på innovasjon?
Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.
Forberedelse og en god innovasjons-metode øker sjansen for suksess. Først må du bestemme hensikten og retningen gjennom å lage innovasjons-oppdraget. Du bestemmer kriteriene de innovative konseptene må møte. Den andre viktige beslutningen er å bestemme hvem som er i det idelle teamet. Jo større team, jo større diversitet og jo større er muligheten for ville og annerledes ideer. En spesiell misjon ber om spesielle mennesker.
Det er derfor også topplederene er en del av innovasjons-teamet. Når de er en del av det, så er det også større sannsynlighet for at de vil støtte resultatene.
På FORTH kick-off workshopen er et entusiastisk multidisiplinært team klar for ekspedisjonen.
Steg 2: Observe and Learn
Det er ingen gamle veier til nye løsninger. Det er derfor det er kritisk å få ny innsikt. Det er essensen av Steg 2 i innovasjons-metoden. Hvem er den potensielle kunden og hva motiverer og frustrerer han / henne? Identifisering av problemer kunden ønsker løsninger for er nøkkelen. I denne fasen blir du kjent med kunden og hans / hennes oppførsel og motivasjoner. I tillegg til kunder identifiseres også ”thought leaders” og andre sektorer miljøer som kilde til inspirasjon i kick-off workshopen.
Spør deg selv dette spørsmålet: ”Når vi ønsker å innovere i denne retningen, fra hvem kan vi lære?”. På denne måten ser du etter beste praksis og verdifulle erfaringer fra andre personer og organisasjoner.
Team medlemmer deler sin innsikt og læringspunkter i flere ”Observe and Learn” workshops i denne fasen. Utforskningen tar seks uker. På slutten, har teamet fått verdifull og relevant kundeinnsikt og har studert interessante innovasjon muligheter.
Steg 3: Raise Ideas
Dette steget er det kreative i innovasjons-metoden. Det består av en intents to dagers ide workshop. Idegenereringen er inspirert av oppdagelses-steget og team medlemmene kan ikke vente med å dele sine ideer. Dette leder ofte til 750 ideer eller mer. De konvergeres til 40 ide retninger og 12 konrete konsept-beskrivelser.
Eksterne eksperter inviteres for å forsterke teamet. Bruken av ”cartoonists” visualiserer ideer og ivaretar første design.
Steg 4: Test Ideas
Hvor attraktive er de nye produktene, tjenestene og forretningsmodellene egentlig? Det er det viktige spørsmålet. Derfor reflekterer man på konseptene umiddelbart. Styrken i de nye konseptene sjekkes med potensielle kunder. Denne undersøkelsen, i liten skala, kan gjøres raskt og samtidig i flere land og kontinenter, fysisk eller online med kunder. De første reaksjonene fra potensielle kunder skaper ofte perfekte utgangspunkt for forbedringer. En ny workshop fokuserer på hvordan svake deler av konseptet kan styrkes.
Konsept tester så tidlig gir en fordel da du kan anvende ”Voice of the Customer” til å få intern aksept for konseptene senere i ”stage-gate” prosessen. På slutten av denne fasen bestemmes hvilke 3 – 5 konsepter som skal utarbeids som mini business cases i siste fase.
Steg 5: Homecoming
I dette siste steget av innovasjons-metoden skal vi ferdigstille leveransene av vår innovasjon ekspedisjon. Det er ikke en haug av gule lapper eller mood boards. Det er innovative konsepter som er utarbeidet som mini business cases.
Det er forretningsplaner per konsept som utdyper essensielle forretningselementer som hvor attraktivt de nye konseptene er for målgruppen, salgs- og inntjeningspotensialet, hvordan konseptet passer i forretningsstrategien og om realisering er gjennomførbar.
Presentasjonen av sluttresultatet på denne måten verdsettes stort i styrerommet. Et business case er noe ledelsen kjenner igjen og forstår. Aktivitetene i dette siste steget tar ca fire uker. På slutten av den femte uken av dette siste steget har teamet gjennomført sine oppgaver. I praksis tar det deg rundt femten uker etter kick-off å ferdigstille 3 – 5 nye business cases.
Innovasjons-metode brukerne elsker!
Brukerne av FORTH innovation method beskriver de viktigste styrkene slik:
Systematisk
Dyrker internt samarbeid
Samarbeider tett med sluttbrukeren / kunden
Omsetter konsepter til business cases
Øker innovasjon effektiviteten
Skaper og dyrker en innovasjon kultur
Tekst: Inger A Myklebust er grunnlegger av I AM (execiam.com) som hjelper organisasjoner med smartere innovasjon og utvikling. I AM har sertifiserte FORTH innovation fasilitatorer og samarbeider med grunnleggeren av innovasjons-metoden.
https://execiam.com/wp-content/uploads/2018/09/42644394_556447991451186_9134610297095454720_n.jpg24483264Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2018-09-27 13:56:242021-08-26 20:14:52INNOVASJONS-METODE FOR BEDRE RESULTATER
Vår tids radikale innovasjon. Hva sier en av verdens mest suksessfulle investorer?
Tidligere var de store spørsmålene hvem som eide jorden, og så hvem som eide kapitalen. Nå handler det om hvem som eier kunnskapen, mener tysk-amerikaneren, Albert Wenger. Han regnes som en av verdens mest suksessfulle investorer i den digitale økonomien. Han skriver om den nye tidsalderens logikk og om vår tids radikale innovasjon; den digitale revolusjon. Systemene endres, og med dem mulighetene. Wenger sier at det nesten er umulig å gjøre rasjonelle vurderinger rundt investeringene i tidlige faser. Man må bare forsøke å begrense antall feil. Ideene og menneskene med substans til å bidra positivt til de banebrytende endringene er det som er interessant.
Innovasjon og fremtid. Hva sier styrene?
Svarene på spørsmålene til over 1000 styremedlemmer i 55 land, dokumentert i ”Boards of the Future – Global Board Survey 2018”, viser klart at vi beveger oss fra et kontrollfokusert til et fremtidsorientert styre med større fokus på innovasjon, digitalisering, kunder og salg.
Eierne har naturligvis et svært viktig ansvar i å velge styreleder med riktig kompetanse. Har styreleder evne til fremtidsorientering eller er han / hun mest opptatt av tradisjonell kontroll?
Styret utfordres, ikke bare med å fornye seg selv, men med å sikre at ledelsen og organisasjonen er satt sammen slik at man sikrer tilstrekkelig grad av nytenkning. Det må tilrettelegges med ressurser, metoder, strukturer og lederskap. Rett administrerende direktør er prioritet én. «Det er viktigere å unngå å ansette en leder som har en stil som hindrer kreativitet og innovasjon enn å finne en leder som har en stil som fremmer det samme” skriver BI professor Linda Lai i DN 29 april 2018. Summen av flere forskningsstudier viser hvor ødeleggende en lederstil som hemmer kreativitet og innovasjon er.
En erfaren styreleder har sagt at en ekstraordinær administrerende direktør kan prestere ekstraordinært, selv med et medium presterende styre. Men det omvendte går ikke.
Men bør ikke innovasjon skje utenfor den daglige driften til organisasjonen?
Flere hevder at man ikke skal forstyrre dagens kjernevirksomhet med innovasjon. Den bør skje utenfor den daglige driften. Men her er det ikke noe fasitsvar. Flere studier konkluderer med at mange ideer fra hele organisasjonen – på tvers av fagdisipliner – gir grunnlag for positiv inntekt- og inntjeningsvekst. Jo flere ideer, dess hurtigere vekst. Men det viser seg også at de store organisasjonene sliter med mer radikal innovasjon, og de finner det hensiktsmessig å legge slik aktivitet ut. Alternativer kan være å legge radikal nyutvikling utenfor linjen i eksisterende virksomhet eller å legge den helt ut eksternt som et oppdrag eller i annen form for samarbeid.
Det ligger noe ekstraordinært i å gå for ideene og menneskene med substans til å bidra positivt til banebrytende endringer. Hva betyr dette for deg? Som investor? Som eier? Som styreleder? Våg å tenke utradisjonelt og kanskje litt radikalt.
Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.
https://execiam.com/wp-content/uploads/2018/06/iStock-863489308.jpg49127360Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2018-06-30 10:04:412021-08-26 20:15:38INNOVASJON PÅ TVERS AV DISIPLINER
Start med strategi og det visjonære, kundeorienterte fundamentet. Da får teknologiens magi en ramme å operere fra.
Det er ingen tvil om at Big data og digitalisering gir nye muligheter. Faren er at teknologien får egen vilje og begrenser den menneskelige kreasjonen.
Når virkemiddel blir mål og nytenking ender med konservering av forretningsmodeller
Virkemiddelet digitalisering er forførende og muligheter presenteres som naturlover med begeistringens rus. Det er umulig å stå imot. Selvsagt gir digitalisering fantastiske muligheter. Derfor må det strategisk sett behandles med det utgangspunktet. Hva er det relevante og ønskede mulighetsrommet? Å etablere egne digitaliseringsstrategier blir enten et skudd i tåka eller så blir effekten en optimalisering og konservering av dagens forretningsmodell.
Hva er mandatet for digitaliseringen?
Når virkemidlene blir målsettinger er effekten at konsekvensene blir tilfeldige. Ren logikk det. Iderikdommen i den digitale verden er stor, men selv blant fantastiske og teknologisk avanserte start ups overlever bare de som har en tydelig rolle i markedet. Akkurat det sliter mange små og entusiastiske virksomheter med.
Etablerte virksomheter derimot, de bruker inspirasjon, teknologisk innsikt og produktive arbeidsmetoder for å utvikle en imponerende kvantitet i ideer og muligheter, men beslutninger blir vanskelige. For hva bygger ideene på? Hva er ideenes effekt i markedet? Uten et tydelig strategisk mandat blir det naturlig at beslutninger ender med å perfeksjonere kjente forretningsmodeller, kostkutt, effektiviseringsgevinster, mersalg.
Det er å håpe at kortsiktige gevinster, særlig fra markedsføringens pushsalg, øremerkes prosjekter for fremtidsorientert, strategisk utvikling. De som tenker strategisk og visjonært på fremtiden og knytter sin teknologiske utvikling til dette vil vinne. Fordi den teknologiske verden utvikles så raskt er det ekstremt viktig å definere sin rolle i markedet uavhengig av de teknologiske plattformer. Å tro på «first mover advantage» innen teknologi er neppe en farbar vei for mange? Det må ligge en annen plan bak. Vi spår at morgendagen vil bestå av de som brukte teknologi for å videreutvikle sin rolle i markedet mens alle andre vil bli historie fordi de ble uaktuelle, feid av banen eller slukt av de største. Er det noen som tror de kan slå Alibaba, Amazone eller vår lokale Komplett på digital logistikk innen netthandel? Neppe. Da må man slutte å se netthandel som en teknologi eller logistikk-kamp. Teknologi er hygiene og logistikkfokus krever enorme volum. Det må utvikles andre ideer og da er det nødvendig med en strategi, ikke en digitaliseringsstrategi.
«Innovasjon er viktig for oss.. vi skal bare bli ferdig med strategi-prosessen først»
Vi har snakket med flere organisasjoner om innovasjon og nyutvikling og får ofte høre dette. Men det er jo nettopp i strategi-prosessen ambisjonen for innovasjon må defineres. Kreativ stimulans og provokasjon for annerledes tenkning vil også forbedre strategi-prosessen. Ambisjonen og retningen legges i strategien og de reelle fotavtrykkene lages i hverdagen. Det handler om å bygge en kultur for å drive innovasjon, og å finne nye produkter og tjenester som skaper unike kunde- og brukeropplevelser. Det holder ikke bare si at «vi må ha innovasjon for å vokse» eller «vi må ha innovasjon for å skape verdi.» Det er ikke strategi.
Hva kjennetegner en god innovasjon-strategi?
Kundens perspektiv må med i prosessen for å skape en god plattform for nytenkning og innovasjon. Kundene bryr seg lite om digitaliserings- og effektiviserings-prosjekter. Det som er interessant er produkter og tjenester som forenkler og forherliger livet og hverdagen. Derfor er innsikt i kundens liv saliggjørende. Å drøfte hvilken rolle vårt selskap skal ta i kundens liv er det perfekte utgangspunkt for spenstige diskusjoner og verdiskapning gjennom ledergruppen og styret.
Ønsker du å bli bedre på innovasjon?
Delta på vår workshop for å lære hvordan dere vil oppnå bedre resultater i innovasjonsarbeidet. Workshopen ledes av Inger A. Myklebust sammen med selveste grunnleggeren av en anerkjent metode for starten av innovasjon, nederlenderen Gijs van Wulfen. Workshopen kan også leveres eksklusivt til virksomheter.
Alt for mange innovasjons-prosesser som tar utgangspunkt i kundereisen feiler allerede i premissene. Kundereisen defineres rundt det man kjenner, den konkrete leveranse av en avgrenset kundeopplevelse. Innen dagligvare fokuserer mange for eksempel på butikkopplevelsen og investerer tungt i løsninger rundt kassesystemer, med mer – mens det folk vil ha er ferskt brød levert på døra og bestilt fra mobilen kvelden før. Den leveransen avdekkes bare som mulighet dersom kundereisen ikke avgrenses.
Tre spørsmål en robust innovasjon-strategi svarer på
Den kulturelle «transformasjonen» starter i strategien. Måten prosessen drives på, måten vi kommuniserer og samhandler på. Åpenhet, deling, utfordring, provokasjon. Hvor gode er vi? Er i innovative nok? Har vi gode prosesser for å skape utvikling og innovasjon? Støtter styret og ledelsen en innovativ kultur? I strategi-prosessen? I dagligdagen?
En robust innovasjon-strategi svarer på spørsmålene:
Hva betyr innovasjon for oss og vår virksomhet? Definer hva dere mener med innovasjon
Hvordan vil innovasjon skape verdi for potensielle kunder? Med utgangspunkt i menneskers liv, må man tenke gjennom hvordan vår organisasjon skal skape ny verdi
Hvilke struktur og metode støtter vårt arbeid med innovasjon og med hvilke ressurser? Strukturerte innovasjons-prosesser kan skape magi i organisasjoner
Strategiske prosesser må ha samme fart som utviklingen rundt
Strategi skal inspirere og gi retning – enten vi snakker forbedring i analoge kundeopplevelser eller digital innovasjon. Vi har ikke lenger tid til langdrøye strategi-prosesser over uker og måneder. Strategi-prosessen bør føre oss utenfor vår komfortsone, og bør være noe mer enn en plan seanse. Start med kraftfulle, godt fasiliterte seanser på noen dager med mål å komme ut av dette med en godt forankret, fremtidsrettet og energisk visjon, misjon, verdisett og konkrete handlinger.
Gode provokatører for fart og åpenhet
Det er ikke bare ledergrupper og styrer som må endre sin tilnærming for å lykkes. Vi som konsulenter må bli bedre på å være viktige provokatører for fart og åpenhet. Vi må endre formatene og modellene som tilbys. De gamle forretningsmodellene som produserer månedsvis med konsulenttimer må erstattes av raske aktiviteter der organisasjoner bevisstgjør retning og tydelighet, svarer på hvorfor og gir fleksibilitet på hva de løpende skal utvikle. Tenk store tanker og gjør det hyppig. Sett Big data og digitalisering i den strategiske virkemiddel boksen. Gi kundenes liv verdi og forenkling gjennom relevante innovative løsninger.
Artikkelen er skrevet av Inger A. Myklebust i I AM og Øivind Breen i Breen as og ble publisert slik i Ledernytt 23 januar 2018.
Øivind Breen
Inger A. Myklebust
https://execiam.com/wp-content/uploads/2018/02/shutterstock_333798863.jpg47257156Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2018-02-06 19:46:352021-08-26 20:16:31SKAPER BIG DATA SMÅ TANKER?
Vi lever av unike kundeopplevelser – vet du hva som skal til for å ligge i front? Hva kan vi gjøre gjennom god ledelse? Marginal vekst og små forbedring er ikke lenger nok for å bevare markedslederskap. Vi må tenke annerledes, lede annerledes og betjene kunder på nye måter.
Clayton M. Christensen, professor på Harvard Business School og en av verdens topp eksperter på innovasjon og vekst, stiller kjerne spørsmålet:
Hvilken jobb er det kunden vil ha gjort når de kjøper et produkt / tjeneste av din merkevare?
Vi har alle mange jobber som skal gjøres i våre liv. Noen små (hvordan slå i hjel tid i en kø), noen store (finne en mer tilfredsstillende karriere), noen uforutsigbare (finne kofferten flyselskapet rotet bort) og noen regelmessige (finne en sunn lunch når jeg er på farten). Christensen sier at når vi kjøper et produkt eller tjeneste «leier» vi den til å hjelpe oss å gjøre en jobb. Hvis den gjør jobben godt, vil vi ansette det samme produktet / tjenesten neste gang vi trenger å få jobben gjort. Hvis den gjør en dårlig jobb, ser vi raskt etter alternativ.
Derfor kan vi starte med å tenke hvilken jobb våre kunder har ansatt oss for og betaler oss for. Og hvorfor de ikke gjør det.
Kundeopplevelsen er kundenes oppfatninger – både bevisst og ubevisst – som følge av interaksjon med vår merkevare gjennom digitale og fysiske kontaktflater.
Vi blir ikke bedre enn svakeste ledd i kundens mikro- og makro-øyeblikk med vår merkevare / selskap.
75 prosent av millennials sjekker virksomhetsverdier og oppførsel før de handler. Forventningene endrer seg med utviklingen i muligheter gjennom teknologi og disrupsjon. Derfor må vi tenke annerledes og ha evnen til rask omstilling.
Virksomheter som er transparente og viser at de står for ledelse av gode, utviklende verdier som favner noe større når best frem. Merkevare oppfattelse kommer i større grad – ikke fra de store, striglede kommunikasjons-fremstøtene – men fra menneskene som arbeider i og med virksomhetene. Gjennom dialoger og stemmer i sosiale medier og andre møte arenaer.
Hva sier folk om deg og din virksomhet / merkevare når du ikke er tilstede?
Tenk riktig i forhold til jobben kunden ønsker seg og tilrettelegg for kontinuerlig utvikling av den unike kundeopplevelsen.
UNIKE KUNDEOPPLEVELSER
Gartner oppsummerer ledelse av kundeopplevelse ganske bra: «Praksisen med å designe og reagere på kunde-interaksjoner ved å møte eller overgå kundenes forventninger, og dermed øke kundetilfredsheten, lojalitet og påvirkningsarbeid.»
Nikker du anerkjennende og tenker på deres gode målinger av kundetilfredshet og kvalitet i deres kunde-leveranser? Stopp litt opp! Du kan nemlig risikere å bli kjørt forbi av andre mer innovative løsninger om du ikke følger med i blindsonen også. Mange spreke Teslaer er på veien om dagen, og kan lett passere din Rolls Royce om du ikke følger med. Ensidig fokus på dagens kundeopplevelse holder ikke.
Smart ledelse sikrer progresjon gjennom kontinuerlig fornyelse og endring i forretningsmodell.
Løs opp i kontrollerende ledelse og sterke virksomhets-siloer og skap rom for en mer holistisk, åpen, nysgjerrig, eksperimenterende og kunde-fokusert kultur
Diskuterer og test hypoteser med kunder, ansatte og samarbeidspartnere
Analyser og lær. Tør å skille deg ut!
BETJENE KUNDEN PÅ NYE MÅTER
Design av de gode, unike kundeopplevelsene innebærer fordypning, innlevelse, kreative og til og med kunstneriske egenskaper. Mentalt flyttes organisasjonen fremover i verdikjeden og i tid.
Vi arbeider systematisk og metodisk i fellesskap for kontinuerlig fornyelse, og vi strever for ALLTID å ligge i front av forventningene til våre kunder. Vi skal gjøre jobben best for våre kunder og gjennom god ledelse sikre at deres opplevelser med oss er unike.
Sanntidsinnsikt sikrer at vi til enhver tid vet:
hvilken jobb våre kunder vil ha gjennomført av vår merkevare
de gode opplevelser de har fra andre merkevarer / selskap / apper som forandrer deres forventninger til vår merkevare
hvordan vi forbedrer kundeopplevelsen ytterligere i morgen
TENK, LED OG BETJEN.
IAM Advisory Services hjelper ledere og styrer med vekst og omstilling.
https://execiam.com/wp-content/uploads/2016/12/unike-kundeopplevelser-og-ledelse.jpg321845Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2017-10-21 14:45:402021-08-26 20:17:12UNIKE KUNDEOPPLEVELSER OG LEDELSE
Innovasjonsarbeid er hardt. Og det kan være spesielt utfordrende i større og mer etablerte selskap. Gode ideer fra interne entreprenører ser dessverre aldri dagens lys. Nyere studier viser at bare ett av syv innovasjonsprosjekter lykkes. Ganske dystert. Men hva skal til for å lykkes med innovasjon? Starten av innovasjon er viktig. Følg de tre områdene jeg beskriver under og du er godt i gang:
Forståelse skaper momentum og danner grunnlag for hvorfor vi ønsker å sette av tid til innovasjon.
En studie gjennomført av KPMG viser at 75 prosent av lederne i Europa frykter inntog av nye markedsutfordrere med disruptive forretningsmodeller. To tredjedeler av de spurte lederne tror de vil ha vanskeligheter med å opprettholde sine markedsandeler og er urolige for at produktene skal miste sin relevans de neste tre årene. Halvparten av lederne er redde for at egen forretningsmodell vil være utdatert og overflødig i 2018.
Men hva er egentlig innovasjon? Mange har ulike oppfattelser om hva det betyr for sin virksomhet. Derfor er det fornuftig å diskutere meningen for oss. Her er en definisjon av innovasjon:
En innovasjon er et tilbud av et produkt, en tjeneste, prosess eller opplevelse med en levedyktig forretningsmodell som oppfattes som ny og er tatt i bruk av kunder.
Teksten fortsetter under.
Skap struktur og metode for innovasjon
SKAP STRUKTUR OG METODE FOR INNOVASJON
Struktur og anvendelse av metode og verktøy for innovasjon er nødvendig. Eksperimentering og det å prøve seg frem er en viktig del i arbeidet.
Kompetansemessig handler det om å trene opp ferdigheter, bygge erfaringer underveis og så vil den viktige innovasjonsmuskelen vokse.
Det finnes flere metoder og verktøy. Ifølge forskning er det likheter mellom de tilgjengelige metodene og verktøyene. De største skillene ligger først og fremst på hvilke trinn i innovasjonsprosessen de vektlegger. For eksempel fokuserer design-tenkning forståelse på kundens problemer, mens Lean-tenkning fokuserer mer på løsnings-eksperimentering. Metodene og verktøyene adopteres lett av oppstartsvirksomheter, men ledere med operativt driftsansvar har vanskeligere for å ta slike i bruk.
En god start på innovasjonsprosessen må ikke undervurderes, mange feiler i starten og gir opp. Tradisjonell prosjektledermetodikk kan ved første tanke virke tiltalende, men slik struktur vil nok ikke i tilstrekkelig grad fremme den gode fremdriften i starten av innovasjonsarbeidet. Vi bør vurdere effektive metoder som favner idegenerering på en god måte.
Les mer om IAM og FORTH innovation method på vår nettside.
SKAP GOD LEDELSE AV INNOVASJON
I følge Thomas Hoholm, ved BIs institutt for innovasjon og økonomisk organisering, bør lederne utvikle handlingsrommet for medarbeiderne og åpne for systematisk eksperimentering. Innovasjon skaper alltid mye bråk og friksjon da man utfordrer det bestående. Derfor er evnen til å få med seg de andre, å «stå» i det og dra det hele igjennom, helt avgjørende.
Det er velkjent at store, private organisasjoner kan være like byråkratiske som offentlige virksomheter. De interne entreprenørene får lite plass, og ofte er det de som «lydig fortsetter på dagens sti» som bli belønnet og kommer seg oppover i organisasjonen. De interne entreprenørene sees ofte på som bråkmakere og opprørere mot dagens arbeidsform. De har så mange ideer og utfordrer det bestående.
Ledelse og belønning av interne entreprenører vil nok lønne seg i større grad. De interne entreprenørene har kraft til å skape de nye og avgjørende stiene. Mange forlater i dag store selskap og starter egne selskap for å drive nye muligheter. Moderne ledelse sikrer at interne entreprenører trives.
Innovasjon må også adresseres regelmessig etter nærmere beskrevet retningslinjer i styremøtene. Strategi og innovasjon bør gå “hånd-i-hånd” og bør, etter vår mening, være tema på hvert eneste styremøte.
Oppsummert er innovasjonsarbeid helt nødvendig. Det er hardt og krevende, og de som lærer å elske det vinner!
Moderne ledelse må favne god kompetanse slik at man er rustet for omstilling for vedvarende markedslederskap.
Kom godt i gang med de tre stegene.
Vi vil gjerne høre fra deg om du liker dette og om du ønsker mer inspirasjon og hjelp.
If it wasnt hard everyone would do it. It is the hard that makes it great – Tom Hanks
https://execiam.com/wp-content/uploads/2017/04/Innovasjon-1.jpg6261500Inger A. Myklebusthttps://execiam.com/wp-content/uploads/2020/08/Logo-IAM.jpgInger A. Myklebust2017-04-19 19:06:592021-08-26 20:20:05HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES MED INNOVASJON?
IAM
